Treball

CATALONIA SPORTS

Treball de Sociologia


Anàlisi des d’un punt de vista sociològic de l’empresa


Jaume Bargalló Alemany
Pol Bermúdez Guerrero
Marc Gellida Fontela
Grup ADE F3
Gener 2011














 
ÍNDEX

1. Presentació del treball i objectius

2. Perfil del sector empresarial comparat de Catalunya, Espanya i Europa

3. Descripció de l’empresa innovadora.

4. Organigrama i funcions de l’empresa

5. La comunicació a l’empresa

6. La motivació

7. La cooperació empresarial

8. La formació dels treballadors en l’empresa

9. Definició del servei als clients

10. Guia d’acollida als nous treballadors

11. Bibliografia utilitzada, webs


 
1.PRESENTACIÓ DEL TREBALL I OBJECTIUS

Aquest treball pretén fer un estudi sociològic sobre l’empresa i els seus factors més rellevants com podrien ser la comunicació, la cooperació, la motivació, etc. A més, s’intentarà fer-ho des d’una visió pràctica i aplicada en concret a l’empresa Catalonia Sports, de la qual en parlarem més endavant. A continuació presentarem la nostra visió del que és la sociologia, vocabulari específic d’aquesta o alguns autors que en són rellevants en aquest àmbit. A més compta amb un blog del qual parlarem més endavant per tal de facilitar l’accés a la informació d’aquest document.
Sociologia: Estudi científic de les relacions humanes (societat). Està inclosa dins les ciències socials (conjunt de matèries que tenen per objecte d’estudi els fenòmens socials des d’una perspectiva científica), ja que utilitza un mètode científic.
De manera general podríem dir que la sociologia és una ciència de l’observació que estudia el conjunt dels fenòmens, de les estructures, de les institucions, i dels comportaments que es manifesten pel fet que els homes visquin en societat. El seu objectiu és l’ésser humà en tant que animal social. Un dels objectius de la sociologia és penetrar per sota del nivell superficial de la comprensió de la vida ordinària. (Salvador Giner)

El que distingeix la sociologia d’altres branques de la coneixença social és el fet que investiga l’estructura, els processos i la natura de la societat humana en general. També observa quins són els sectors socials que fan rutllar aquesta economia capitalista, com es distribueix el treball entre els diversos participants del procés, quins conflictes laborals sorgeixen a causa d’aquets, quins factors culturals entren en joc, i així successivament.

•Vocabulari especial:
- Sistema social: Conjunt de persones i activitats amb relacions bastant constants.
• FUNCIÓ: el paper que juga cadascú
• INTEGRACIÓ: Ajust de totes les parts del sistema
• GRUP: Sistema social amb un nombre d’individus en interacció.
• ORGANITZACIÓ: Sistema social persistent, amb identitat explicita.
• SOCIETAT: conjunt d’individus que interactuen
- Cultura: Pautes d’activitats socialment adquirides i transmeses i amb objectes associats.
• INSTITUCIÓ: Pauta distintiva d’activitats i valors socials en torn a necessitats humanes.
• ACTITUD: És una conseqüència del valor.
• VALOR: conjunt de qualitats que la fan estimable
• NORMA: Model de conducta.
• DESVIACIÓ: Conducta que viola les normes d’un sistema social.
- Interacció: Mecanisme de comunicació entre uns i altres humans.
•ROLS: (és el que defineix el ser d’una persona. El conjunt de papers de cada persona). Pauta de conducta esperada d’una persona en una posició social al interactuar amb altres posicions determinades.
•SOCIALITZACIÓ: (procés que ens permet socialitzar-nos). Procés per el que un individu es prepara per participar en activitats de grup, aprenent les normes i rols aprovats per aquest.
• CONFLICTE: És una lluita en torn a valors, status, poder o escassetat de recursos amb l’objectiu de sotmetre i avantatjar al rival.
- Status: Lloc que una persona ocupa en la societat.
• ESTRATIFICACIÓ: Diferents status que hi ha en una societat.
• MOBILITAT: Pas d’una posició social a una altre.
• PODER: conjunt d’autoritats que et posicionen per sobre dels demés



•Autors:

- AUGUST COMPTE (1798-1857):
Compte intentà de crear una ciència de la societat que pogués explicar les lleis del món social de la mateixa manera que les ciències naturals explicaven el funcionament del físic. Comte reconeixia que cada disciplina científica té el seu propi objecte d’estudi, creia que totes comparteixen una lògica i un mètode científic comuns, l’objectiu del qual es mostrar lleis universals.
Segons compte, la sociologia era una ciència positiva que havia d’aplicar a l’estudi de la societat mètodes científics igual de rigorosos que els que emparava la física o la química per estudiar el món físic. El positivisme sosté que la ciència ha de centrar-se nomes en allò que és observable mitjançant l’experiència. Partint de la base d’una acurada observació podem inferir lleis que expliquin la relació entre els fenòmens observats. Posteriorment, un cop compresa la relació entre els esdeveniments, els científics poden predir com tindrien lloc altres fenòmens futurs. La sociologia, segons la perspectiva positivista, pot produir coneixements socials basats en dades empíriques procedents de l’observació, la comparació i l’experimentació. La llei dels tres estadis de Compte assenyala que els esforços humans per comprendre el món han passat per tres estadis: el teològic, el metafísic i el positiu.

- ÉMILE DURKHEIM (1858-1917):
Segons Durkheim, la sociologia era una ciència nova que podia emparar-se per tal de dilucidar les tradicionals preguntes filosòfiques mitjançant anàlisi de tipus empíric. Durkheim coincidia en això amb Comte- creia que havíem d’estudiar la vida social amb la mateixa objectivitat amb que les científics s’ocupen de la naturalesa. El primer principi de la sociologia per a Durkheim era “estudiar els FETS SOCIALS com si fossin coses”. I amb això volia dir que la vida social pot ser analitzada amb el mateix rigor que els objectes o fenòmens naturals. Va tractar molts temes. Tres foren d’importància cabdal 1) la sociologia coma ciència empírica; 2) l’ascens de l’individu, i la formació d’un nou ordre social, i 3) les fonts i naturalesa de l’autoritat moral en la societat. També va tractar assumptes com la religió, la desviació i la delinqüència, i el treball i la vida econòmica.
Segons Durkheim, la principal preocupació intel•lectual de la sociologia és l’estudi dels FETS SOCIALS. Més que estudiar els individus, els sociòlegs han d’analitzar els fets socials: aspectes de la vida social, com ara la situació de l’economia o la influència de la religió, que modelen les nostres accions socials com a individus. Durkheim creia que les societats tenen la seva pròpia realitat; és a dir, que la societat no es composa només de les accions i interessos de cadascun dels seus membres. A parer de Durkheim, els fets socials són formes d’actuar, pensar o sentir externes als individus i tenen una realitat pròpia al marge de les vides i percepcions dels integrants. A Durkheim li preocupaven, com a d’altres fundadors de la sociologia, els canvis que s’estaven produint en la seva època, canvis que transformaven la societat. Tenia un especial interès en la solidaritat de tipus social i moral, és a dir, la que manté unida a la societat i evita que es precipiti en el caos.

- KARL MARX (1818-1883):
Les idees de Karl Marx contrasten força amb les de Compte i Durkheim, però, com també ells, va intentar explicar els canvis socials que estaven succeint durant la Revolució Industrial. Gran part de la seva obra se centra en qüestions econòmiques, però sempre va entortolligar-los amb les institucions socials. L’obra de Marx doncs està farcida d’interessants observacions sociològiques. Fins i tot els seus crítics més severs reconeixien que la seva obra fou molt important per al desenvolupament de la sociologia.
La perspectiva de Marx es basava en el que ell va anomenar la concepció materialista de la història. Segons aquest enfocament, les principals causes el canvi social no són pas les idees o els valors dels éssers humans. Ans el contrari, el canvi social està condicionat principalment per influències econòmiques. El conflicte entre les classes constitueix el motor del desenvolupament històric: és el motor de la història.
Segons Marx, els sistemes socials passen d’una forma de producció a una altra (ja sigui de forma gradual o mitjançant una revolució), provocat per les contradiccions que es produeixen en les seves economies. Va posar èmfasi en l’existència d’una progressió d’estadis històrics que començava amb les primitives societats comunistes de caçadors i recol•lectors per passar després als sistemes esclavistes de l’Antiguitat i als feudals, que es basaven en la divisió entre propietaris de terres i serfs. L’aparició de mercaders i artesans va assenyalar l’inici d’una classe comercial o capitalista que després va desplaçar la noblesa terratinent. D’acord amb aquesta visió de la història, Marx assenyalà que de la mateixa manera que els capitalistes s’havien unit per enderrocar l’ordre feudal, també ells serien substituïts quan s’instaurés un nou ordre: el COMUNISME.

- MAX WEBER (1864-1920):
Com d’altres pensadors del seu temps, Weber va intentar comprendre la naturalesa i les causes del canvi social. Va estar influït per Marx, però fou també molt crític amb algunes de les principals idees. Rebutjava la concepció materialista de la història i considerava que els conflictes de classe eren menys rellevants del que suposava Marx. Segons Weber, el canvi social és igualment significatiu. La seva obra “L’ètica protestant i l’esperit del capitalisme” suggereix que els valors religiosos (especialment aquells associats al puritanisme) varen tenir una importància fonamental en la creació del capitalisme. A diferència d’altres sociòlegs de la primera fornada, Weber creia que la sociologia havia de centrar-se en l’ACCIÓ SOCIAL, no pas en les estructures: les idees, els valors i les creences tenen poder per produir transformacions. Segons Weber, els individus disposen de la capacitat per actuar lliurement i conformar el seu futur. No creia, com indicaven Marx i Durkheim, que hagués estructures fora dels individus o independents d’ells. Ans al contrari, les estructures socials es formen mitjançant una complexa interconnexió d’accions. La tasca de la sociologia és la de comprendre els seus significats subjacents.
Alguns dels escrits més influents de Weber reflectien aquesta preocupació per l’acció social, en analitzar el caràcter distint de la societat occidental en comparació amb altres grans civilitzacions. Va estudiar les religions de la Xina, la Índia i orient Mitjà i amb aquestes investigacions feu aportacions claus a la sociologia de la religió. Després de comparar els sistemes religiosos dominants a la Xina i la Índia amb els occidentals, Weber va arribar a la conclusió de que alguns aspectes de la doctrina cristiana havien tingut un paper fonamental en l’aparició del capitalisme. Al contrari de Marx, aquesta perspectiva no sorgia únicament de les transformacions econòmiques, sinó que, segons Weber, les idees i valors culturals ajuden a que es constitueixi una societat i conformen les nostres accions individuals.
Un important element de l perspectiva sociològica de Weber era la idea del TIPUS IDEAL, un model conceptual i analític que pot emparar-se per tal de comprendre el món Tot i que en la vida real, els tipus ideals són infreqüents, són construccions hipotètiques que poden ser útils, ja que qualsevol situació del món real pot interpretar-se mitjançant la comparació amb un tipus ideal. És a dir, serveixen com a punts de referència fixos. El tipus ideal tampoc és un objectiu perfecte o desitjable. Weber va utilitzar els tipus ideals en els seus escrits sobre els tipus de burocràcia i de mercat.
Segons Weber, l’aparició de la societat moderna fou acompanyada d’importants canvis en les pautes de l’acció social. Creia que les persones s’estaven apartant de creences tradicionals basades en la superstició, la religió, el costum i en hàbits molt arrelats. Així, els individus cada cop realitzaven més càlculs racionals i instrumentals que tenien en compte l’eficiència i les futures conseqüències de les seves accions. En la societat industrial a penes hi havia espai per als sentiments i per fer els coses d’una determinada manera, simplement perquè s’havia fet així durant generacions. El desenvolupament de la ciència, de la tecnologia modera i de la BUROCRÀCIA era descrit per Weber col•lectivament com RACIONALITZACIÓ: l’organització de la vida social i econòmica en funció del principis d’eficiència i recolzant-se en coneixements tècnics. Si ens les societats tradicionals els principals components que definien les actituds i valors de les persones eren la religió i costums molt arrelades, la societat moderna es caracteritzava per la racionalització d’un nombre creixent d’àrees vitals, que anaven des de la política i la religió fins l’activitat econòmica.
A parer de Weber, la Revolució industrial i el sorgiment del capitalisme eren mostres d’una àmplia tendència que conduïa a la racionalització. El capitalisme no estava dominat pas pels conflictes de classe, com pensava Marx, sinó per l’ascens de la CIÈNCIA i la BUROCRÀCIA: les organitzacions de f¡gran dimensió. Segons Weber, el caràcter científic d’Occident era un dels seus trets més rellevants. La burocràcia, la única forma d’organitzar amb eficiència un gran nombre de persones, augmentava amb el desenvolupament econòmic i polític. Weber emparava el terme DESENCÍS per descriure com, en el món modern, el pensament científic havia escombrat del passat forces del sentimentalisme.
Tanmateix, Weber no es mostrava del tot optimista en allò referent als resultats de la racionalització. Es preocupava que la societat moderna fos un sistema que aixafés l’esperit humà en intentar regular totes les esferes de l’existència. A Weber l’inquietaven sobretot les conseqüències potencialment asfixiants i deshumanitzadores de la burocràcia i les seves implicacions per al destí de la democràcia. El programa de la il•lustració del segle XVIII, que pretenia fomentar el progrés, la riquesa i la felicitat tot rebutjant els costums i la superstició i abraçant la ciència i la tecnologia, posseïa els seus propis perills.

BLOG

És important mencionar la creació d’un bloc que pretén ser un suport digital d’aquest treball amb la finalitat de facilitar l’accés a qualsevol que vulgui fer qualsevol consulta. Està estructurat segons els punts que podem trobar en l’índex d’aquest document.
El seu enllaç és:
• http://treballsociologia.blogspot.com/




 
2. PERFIL DEL SECTOR EMPRESARIAL COMPARAT DE CATALUNYA, ESPANYA I EUROPA

Comparació de l’empresa en base a dades estadístiques
Fent servir diferents fonts com www.ine.es, dirce o idescat.cat, trobem les següents dades:
• Trobem 105.203 empreses que siguin Societats Anònimes a tot l’Estat.
• Trobem a Catalunya 2.821 empreses que com la nostra es dediquin a activitats esportives.
• En concret, d’aquestes 2.821, que siguin Societats Anònimes com la nostra n’hi ha 101.
Aquestes són les dades més rellevants a tenir en compte.

Més endavant, quan es sàpiga, es tindran en compte també el número d’assalariats.

A continuació s’adjunten alguns dels quadres que s’han fet servir per arribar a aquestes conclusions


Quadre extret de www.idescat.cat. Mostra les empreses amb seu a Catalunya per branca d’activitat i condició jurídica.
Grups de la CCAE-2009
Persones físiques Societats anònimes Societats limitades Altres Total

931 Activitats esportives 707 101 1.041 972 2.821

http://www.idescat.cat/pub/?id=eee&n=2.2.2






Quadre d’empreses per condició jurídica, activitat principal (grups CNAE 2009) y estrat d’assalariats extret directament de la web de “ine”
Unidades: Número de empresas
Total
2010 2009 2008
Sociedades anónimas
931 Actividades deportivas 500 544 552
http://www.ine.es/jaxiBD/tabla.do



 
3. DESCRIPCIÓ DE L’EMPRESA INNOVADORA

CATALONIA SPORTS

Qui són
Catalonia Sports és una empresa que organitza campionats de Futbol Sala i Futbol 7 des de l'any 1989.
Les seves primeres instal•lacions esportives, a l'Escola Thau Pedralbes i l'Esquaix Barcelona van reunir 150 equips. Avui Catalonia Sports gestiona un total de sis instal•lacions on juguen més de 850 equips. Les noves instal•lacions són les pistes de la Universitat de Barcelona (des de 1992), l'Escola Tarr (2000), el Centre Asturià (2001), la Universitat de La Salle (2003) i l'Escola Pia de Sarriá (2007).
Catalonia Sports , des de l'any 2005, està integrada per diverses empreses entre la que es troba, " Sports Diagonal ", que gestiona les instal•lacions de la Universitat de Barcelona, Universitat de La Salle Bonanova i l'Escola Pia de Sarrià.
Amb aquests nous centres esportius s'aconsegueix no només un augment quantitatiu sinó sobretot qualitatiu, aportant cadascun d'ells la seva tradició d'anys de pràctica esportiva i de centenars de dones i homes que han practicat esport en aquests centres.
A les tres instal•lacions que l’empresa gestiona, 3.000 jugadors i jugadores participen en competicions esportives. La fidelitat d'aquests futbolistes amateurs, que repeteixen cada any ha representat la base del creixement de l’empresa i han arrossegat amb ells amics i amigues que han anat creant nous equips.
Gràcies als esportistes que confien en Catalonia Sports, a la qualitat de les instal•lacions que gestionen i a l'equip humà de l’empresa, aquesta s’ha convertit en un referent a l'hora d'organitzar esdeveniments esportius a Barcelona.

L’esperit de Catalonia Sports

L'èxit de Catalonia Sports es basa en l'ambient sa i el joc net que fomenta. Per fer possibles aquestes premisses disposa dels següents elements:
1. L'equip humà , format per persones vinculades a la pràctica esportiva. Entre els àrbitres i col•laboradors es troben jugadors de les seves lligues, ex-jugadors i persones que participen en competicions de diferents àmbits esportius. La plantilla que integra Catalonia Sports és una prolongació del perfil sa i competitiu que presideix totes les lligues que organitza.
2. Els centres esportius que gestiona també fomenten els mateixos valors d'esportivitat i competitivitat sana que propugna. Les característiques i ubicació dels centres que gestionen ho garanteixen.
3. El tracte personal i pròxim , possible gràcies a comptar amb un coordinador per a cada una de les instal•lacions, sempre a peu de pista. Així poden fer un seguiment d'equips i jugadors/es a fi de mantenir sempre un bon ambient.
4. Els premis per als jugadors i equips es concreten en trofeus i material esportiu, ja que consideren que és la millor manera de fomentar l'esport amateur. Rebutgen els premis en metàl•lic, ja que podria donar lloc a una competitivitat que no correspon amb la seva filosofia de treball.

Lligues femenines
El futbol ha estat històricament considerat un esport per a homes. Tanmateix, durant els últims anys cada vegada més dones s'han anat incorporant a la pràctica d'aquest esport, i el futbol sala o el futbol 7 no són una excepció.
Des del començament s’han implicat, de forma pionera a Catalunya, en el foment de les lligues femenines. Poden estar satisfets en cas de comptar amb 75 equips femenins que juguen amb ells. Després de les lligues organitzades per la Federació Catalana de futbol, és a Catalonia Sports on més dones, unes 750, practiquen aquest esport.

Creixement i Futur
La posició de lideratge que ostenta Catalonia Sports a Barcelona en la promoció de campionats de futbol fa mirar el futur amb optimisme. Per mantenir aquest posicionament i créixer, basen la seva proposta en els següents objectius:
• La satisfacció dels participants en cada torneig, a causa de l'amplitud d'instal•lacions i lligues que ofereixen quant a horaris, dies i nivells perquè els partits siguin equilibrats i competitius.
• Mantenir-se a l'avantguarda de les noves tecnologies, aplicant-les com un mitjà de comunicació i apostant per la modernització contínua.
• La fidelització dels participants a través d'acords amb entitats esportives d'altres esports, descomptes a gimnasos, serveis com la botiga virtual, campanyes publicitàries destinades a tal fi i altres accions similars.
Continuen amb la voluntat de créixer, sempre vinculant-se a noves instal•lacions amb reconeixement i prestigi. D'aquesta forma, garanteixen que el perfil d'equips que participen comparteixen el bon ambient i el joc net que consideren peça fonamental de l’organització.








4.ORGANIGRAMA I FUNCIONS DE L’EMPRESA

4.1 Introducció
En aquest punt trobem un marc teòric en el qual definirem organigrama, els diferents tipus de organigrama, les funcions dels organigrama amb els seus avantatges i inconvenients. També introduïm 4 autors importants: Mintzberg, H.Fayol, F.Taylor i H.Ford, aquest tres últims en l’apartat de coordinació del treball.
Un segon punt és la aplicació pràctica en el que esta l’organigrama de la nostre empresa. I finalment una conclusió.

4.2 Marc Teòric

-definició organigrama:
Un organigrama és la representació gràfica de l'estructura organitzativa d'una empresa o organització. Representa las estructures departamentals i, en alguns casos, les persones que les dirigeixen, fan un esquema sobre les relacions jeràrquiques i les competències en vigor en l'organització

MINTZBERT

Henry Mintzberg (va néixer a Mont-real, 2 de setembre de 1939), és un professor acadèmic internacionalment reconegut i autor de diverses publicacions sobre negocis i gestió. En l'actualitat, és professor de la càtedra Cleghorn d'Estudis de Gestió a la Universitat McGill a Canadà, on ha estat ensenyant des de 1968, després d'obtenir la seva graduació en Gerenciamient i el Ph.D. de la MIT Sloan School of Management, el 1965 i el 1968 respectivament.
A “The Nature of Managerial Work” (1973), el canadenc Henry Mintzberg es va proposar contrastar la realitat del treball d'un manager amb la teoria empresarial que llavors s'ensenyava. Mintzberg, un dels majors iconoclastes de l'estratègia empresarial, va concloure que lluny d'un treball ordenat, enfocat i lineal, el treball diari dels gerents eficients implicava un maneig de les situacions caòtiques, imprevisibles i desordenades, on no resulta senzill distingir el trivial de l'essencial. En realitat, el treball d'un gerent implica adoptar diferents rols en diferents situacions, per aportar cert grau d'ordre al caos que regna per naturalesa en les organitzacions humanes.
El llibre suposava un atac frontal contra la planificació estratègia desenvolupada fins llavors per autors com Ansoff o consultores com McKinsey. A més preponderava la creativitat i intuïció de l'estratègia, molt per sobre del procés racional i analític.
En L'estructuració de les organitzacions (1979) i en Disseny de les organitzacions efectives (2000) el canadenc va identificar els components essencials d'una organització:
• Cim estratègic
• Línia mitjana
• Nucli operatiu
• Tecnoestructura
• Estructura de suport


I cita com a mecanismes de coordinació:

• Ajustament mutu
• Supervisió directa
• Comunicació
• Normalització de processos
• Normalització d’habilitats
• Normalització de normes
• Normalització de resultats





- tipus de organigrames
Segons la forma com mostren l'estructura són:
Analítics: subministren informació detallada. Es destinen a l'ús dels directors, experts i personal de l'estat major.


Generals: aquest tipus d'organigrames es limita a les unitats de major importància. Se'ls denominen generals per ser els més comuns.


Suplementaris: s'utilitzen per mostrar una unitat de l'estructura en forma analítica o més detallada. Són complement dels analítics.


Segons la forma i disposició geomètrica dels organigrames, aquests poden ser:

Vertical: Mostra les jerarquies segons una piràmide, des de dalt a baix.


Horitzontal: Mostra les jerarquies d'esquerra a dreta.




Mixt: És una combinació entre l'horitzontal i el vertical.



Circular: L'autoritat màxima està en el centre, al voltant d'ell es formen cercles concèntrics on es nomenen als caps immediats.


Escalar: S'utilitza sagnies per assenyalar l'autoritat, quanta major és la sagnia, menor és l'autoritat d'aquest càrrec.


Tabular: És pràcticament escalar, però mentre l'escalar porta línies que uneixen els comandaments d'autoritat el tabular no.

- funcions
Per a la ciència de l'administració:
Serveix d'assistència i orientació de totes les unitats administratives de l'empresa en reflectir l'estructura organitzativa i les seves característiques gràfiques i actualitzacions.
Per a l'àrea d'organització i sistema:
Serveix per reflectir l'estructura així com vetllar per la seva permanent revisió i actualització (en les empreses petites i mitjanes, generalment la unitat de personal assumeix aquesta funció), la qual es dóna a conèixer a tota la companyia a través dels manuals d'organització.
Per a l'àrea d'administració de personal:
L'analista de personal requereix d'aquest instrument per als estudis de descripció i anàlisis de càrrecs, els plans d'administració de sous i salaris i en general com a element de suport per a la implementació, seguiment i actualització de tots els sistemes de personal.
I en forma general serveix per:
•Descobrir i eliminar defectes o falles d'organització.
•Comunicar l'estructura organitzativa.
•Reflectir els canvis organitzatius.

AVANTATGES DE L'ÚS DELS ORGANIGRAMES:
•Obliga als seus autors a aclarir les seves idees.
•Pot apreciar-se a simple vista l'estructura general i les relacions de treball en la companyia, millor del que podria fer-se per mitjà d'una llarga descripció.
•Mostra qui depèn de qui.
•Indica alguna de les peculiaritats importants de l'estructura d'una companyia, els seus punts forts i febles.
•Serveix com a història dels canvis, instruments d'ensenyament i mitjà d'informació al públic sobre les relacions de treball de la companyia.
•Són apropiats per aconseguir que els principis de l'organització operin.
•Indica als administradors i al personal nou la forma com s'integren a l'organització.

DESAVANTATGES DE L'ÚS DELS ORGANIGRAMES:
•Mostren solament les relacions formals d'autoritat deixant per fora moltes relacions informals significatives i les relacions d'informació.
•No assenyalen el grau d'autoritat disponible a diferents nivells, encara que seria possible construir-ho amb línies de diferents intensitats per indicar diferents graus d'autoritat, aquesta en realitat no es pot sotmetre a aquesta forma de mesurament. A més si es dibuixessin les diferents línies indicatives de relacions informals i de canals d'informació, l'organigrama es faria tan complex que perdria la seva utilitat.
•Amb freqüència indiquen l'organització tal com hauria de ser o com era, més aviat com és en realitat. Alguns administradors descuren actualitzar-los, oblidant que l'organització és dinàmica i permeten que els organigrames es tornin obsolets.
•Pot ocasionar que el personal confongui les relacions d'autoritat amb el status.

- coordinació del treball:
Abans de parlar dels diferents autors que tracten el tema de la coordinació del treball, ens disposem a definir els següents conceptes:

Adaptació mutua: coordinació del treball mitjançant la simple comunicació informal
Supervisió directa: És una modalitat de supervisió que es desenvolupa durant la sessió de teràpia sota la coordinació del superviso darrera el vidre unidireccional.
Estandardització del procés del treball (programació i instruccions): Aquesta coordinació del treball amb anterioritat a la seva execució: l’estandardització del procés de treball, consistent en l’especificació i programació del seu contingut.
Estandardització de les habilitats: El treball es coordina a través de l’espesificació dels coneixements necessaris per realitzar la tasca.
Estandardització de les normes (creences comunes): En aquest cas s’estableix una serie d’objectius quantitatius i qualitatius, la qual cosa recorda la direcció però objectius de Durkheim.
Els autors que parlen de l’organització científica del treball i l’administració de l’empresa són els següents:

HENRY FAYOL

Henry Fayol (Istanbul, 1841 - París, 1925) va ser un enginyer i teòric de l'administració d'empreses.
Nascut en el si de família burgesa, es va graduar com a enginyer civil de mines l'any 1860 i va exercir el lloc d'Enginyer en les mines d'un important grup miner i metal•lúrgic, la Societat Anònima Commentry Fourchambault. El 1878 al Congrés de París de la Societat Industrial Minera, celebrat amb motiu de l'Exposició Universal, Fayol va presentar un informe sobre l'alteració i la combustió espontània de l’hulla exposada a l'aire. Aquest treball va tenir un gran acolliment i va consagrar a Fayol com un home de ciència. El 1888 havia aconseguit ja el lloc de director general de la Commentry Ferdinand. Es va jubilar el 1918.
És sobretot conegut per les seves aportacions en el terreny del pensament administratiu. Va exposar les seves idees en l'obra Administració industrial i general, publicada a França el 1916. Després de les aportacions realitzades per Taylor en el terreny de l'organització científica del treball, Fayol, utilitzant una metodologia positivista, consistent a observar els fets, realitzar experiències i extreure regles, va desenvolupar tot un model administratiu de gran rigor per a la seva època. En una altra obra seva, La incapacitat industrial de l'estat (1921), va fer una defensa dels postulats de la lliure empresa enfront de la intervenció de l'Estat en la vida econòmica.
El model administratiu de Fayol es basa en tres aspectes fonamentals: la divisió del treball, l'aplicació d'un procés administratiu i la formulació dels criteris tècnics que han d'orientar la funció administrativa. Per Fayol, la funció administrativa té per objecte solament el cos social: mentre que les altres funcions incideixen sobre la matèria primera i les màquines, la funció administrativa només obra sobre el personal de l'empresa. Fayol va resumir el resultat de les seves investigacions en una sèrie de principis que tota empresa havia d'aplicar: la divisió del treball, la disciplina, l'autoritat, la unitat i jerarquia del comandament, la centralització, la justa remuneració, l'estabilitat del personal, el treball en equip, la iniciativa, l'interès general, etc.
Va fer grans contribucions als diferents nivells administratius. Va escriure Administration industrielle et générale, el qual descriu la seva filosofia i les seves propostes. Fayol va dividir les operacions industrials i comercials en sis grups:
• Tècnics
• Comercials
• Financers
• Administratius
• Seguretat
• Comptables
A més, és considerat el fundador de l’escola clàssica d’administració d’empreses.


TAYLOR

Frederick Winslow Taylor (20 de març de 1856 - 21 de març de 1915) va ser un enginyer mecànic i economista nord-americà, promotor de l'organització científica del treball i és considerat el pare de l'Administració Científica.El 1878 va efectuar les seves primeres observacions sobre la indústria del treball en la indústria de l'acer. A elles els van seguir una sèrie d'estudis analítics sobre temps d'execució i remuneració del treball. Els seus principals punts, van ser determinar científicament el treball estàndard, crear una revolució mental i un treballador funcional a través de diversos conceptes que s'intueixen a partir d'un treball seu publicat en 1903 anomenat Shop Management.
Abans de les propostes de Taylor, els obrers eren responsables de planejar i executar la feina de casa. A ells se'ls encomanava la producció i se'ls donava la ”llibertat” de realitzar les seves tasques de la forma que ells creien era la correcta. L'autor ho descriu d'aquesta manera: “encarregats i caps de taller saben millor que ningú que els seus propis coneixements i destresa personal estan molt per sota dels coneixements i destresa combinats de tots els homes que estan sota el seu comandament. Per tant, fins i tot els gerents amb més experiència deixen a càrrec dels seus obrers el problema de seleccionar la millor forma i la més econòmica de realitzar el treball”. Per aquest motiu els seus principis vists en la seva perspectiva històrica, van representar un gran avançament i un enfocament nou, una tremenda innovació enfront del sistema. S'ha de reconèixer aquí que Taylor representa el somni d'una època, com l'és Estats Units dels primers anys del segle XX on era imperatiu aconseguir la major eficiència possible, cuidant el medi ambient conjuminat a una explosió demogràfica accelerada a les ciutats, una demanda creixent de productes.
Existeix una diferència molt particular entre la teoria de Taylor i Henry Fayol; és l'ús del temps, ja que Fayol s'enfoca més en l'estructura general de l'organització , mentre que Taylor s'enfocava més en el mètode i eines del treball per a una millor eficàcia.

FORD

Henry Ford (30 de juliol de 1863 – 7 d'abril de 1947) va ser el fundador de la companyia Ford Motor Company i pare de les cadenes de producció modernes utilitzades per a la producció en massa.
La introducció del Ford T al mercat automobilístic va revolucionar el transport i la indústria a Estats Units. Va ser un inventor prolífic que va obtenir 161 patents registrades en aquest país. Com a únic propietari de la companyia Ford, es va convertir en una de les persones més conegudes i més riques del món.
A ell se li atribueix el fordisme, sistema que es va desenvolupar entre finals dels anys trenta i principis dels setanta i que va crear mitjançant la fabricació d'un gran nombre d'automòbils de baix cost mitjançant la producció en cadena. Aquest sistema portava aparellada la utilització de maquinària especialitzada i un nombre elevat de treballadors en plantilla amb salaris elevats.
Si bé Ford tenia una educació bastant pobra, tenia una visió global, amb el consumisme com a clau de la pau. El seu intens compromís de reducció de costos va portar a una gran quantitat d'invents tècnics i de negoci, incloent un sistema de franquícies que va establir un concessionari a cada ciutat de EE.UU. i Canadà i a les principals ciutats de sis continents.
Ford va llegar gran part de la seva immensa fortuna a la Fundació Ford, però també es va assegurar que la seva família controlés la companyia permanentment.












4.3 Aplicació pràctica


4.4 Conclusió
Un cop analitzats els diferents autors i els diferents mètodes que utilitza la sociologia, concloem que aquets són de gran ajuda en l’àmbit empresarial. Ja que de una forma organitzada i respectuosa ajuden a la compenetració entre treballadors i amb els empresaris també. Amb això tanquem el bloc de organigrama i funcions en l’empresa i seguim amb el de comunicació empresarial.




 
5. LA COMUNICACIÓ A L’EMPRESA

5.1 Introducció:
En aquest punt trobem un marc teòric de la comunicació, en el qual definirem comunicació, el seu procés, els diferents tipus de comunicació, xarxes de comunicació i finalment les eines digitals que utilitza aquesta.
El següent punt d'aquest apart és l'aplicació a la nostre empresa, en el qual aquests conceptes explicats en l'apartat anterior els relacionarem i ho aplicarem a la nostre empresa, i finalment realitzarem una conclusió.

5.2 Definició de comunicació (marc teòric)
Entenem per comunicació, en general, el fet de transmetre informació d’un punt a un altre. En aquest sentit es pot parlar de comunicació entre màquines, entre animals i entre éssers humans.
En particular definim la comunicació humana com el procés mitjançant el qual unes persones es posen en contacte amb unes altres per expressar-los un estat d’ànim, un desig, una opinió, etc.
La comunicació és un element bàsic de desenvolupament de la persona. En comunicar-nos establim contacte amb la realitat exterior a nosaltres, amb el nostre entorn. La comunicació produeix –o aspira a produir- un intercanvi, una anada i tornada, una mena de dialèctica que aporta informació i coneixement i estimula noves comunicacions amb l’exterior.
- Procés:
Els elements o factors de la comunicació humana són: font, emissor o codificador, codi (regles del signe, símbol), missatge primari (sota un codi), receptor o descodificador, canal, soroll (barreres o interferències) i la retroalimentació o (feed-back, missatge de tornada o missatge secundari).

Font: És el lloc d'on emana la informació, les dades, el contingut que s'enviarà, en conclusió: d'on neix el missatge primari.

Emissor o codificador: És el punt (persona, organització) que tria i selecciona els signes adequats per transmetre el seu missatge; és a dir, els codifica per poder enviar-ho de manera entenedora -sempre que es manegi el mateix codi entre l'emissor i el receptor- al receptor. No existeix un iniciador en el procés comunicatiu, com a màxim existeix una instància primària d'emissió verbal -que es confon amb el qual "va parlar primer"- però la comunicació ha de ser entesa com un procés dinàmic i circular, sense principi ni fi. Podem iniciar l'acte comunicatiu preguntant l'hora a algú, però inevitablement la comunicació va començar molt abans, al veure la persona, en apropar-se prudentment a la distància mínima -proxèmia- de dues persones desconegudes, en mirar a la persona als ulls o en insinuar que es vol parlar. Com es pot veure, la comunicació no es limita el parla o a l'escriptura: és un complex procés interminable d'interacció mútua.

Receptor o descodificador: És el punt (persona, organització) al que es destina el missatge, realitza un procés invers al de l'emissor ja que en ell està el desxifrar i interpretar el que l'emissor vol donar a conèixer. Existeixen dos tipus de receptor, el passiu que és el que només rep el missatge, i el receptor actiu o perceptor ja que és la persona que no només rep el missatge sinó que ho percep, ho emmagatzema, i fins i tot dóna una resposta, intercanviant els rols. En aquest cas, on un receptor o perceptor es transforma en emissor en produir i codificar un nou missatge per ser enviat a l'ens emissor -ara esdevingut en receptor- és on es produeix el feed-back o retroalimentació; i és el que comunament succeeix en qualsevol comunicació interpersonal.

Codi: És el conjunt de regles pròpies de cada sistema de signes i símbols d'un llenguatge que l'emissor utilitzarà per transmetre el seu missatge, per combinar-los de manera arbitrària i socialment convinguda ja que ha d'estar codificat d'una manera adequada perquè el receptor pugui captar-ho. Un exemple clar és el codi que utilitzen els marins per poder comunicar-se; la gramàtica d'algun idioma; els algorismes en la informàtica, tot el que ens envolta són signes codificats.

Missatge: És el contingut de la informació (contingut enviat): el conjunt d'idees, sentiments, esdeveniments expressats per l'emissor i que desitja transmetre al receptor perquè siguin captats de la manera que desitja l'emissor. El missatge és la informació degudament codificada.

Canal: És per on es transmet la informació-comunicació, establint una connexió entre l'emissor i el receptor. Millor conegut com el suport material o espacial pel qual circula el missatge. Exemples: l'aire, en el cas de la veu; el fil telefònic, en el cas d'una conversa telefònica. Quan la comunicació és interpersonal -entre persones i sense cap mitjà electrònic pel mig, com una conversa cara cara (d'aquí "interpersonal")- se li denomina Canal. Però quan la comunicació es realitza per mitjà d'artefactes o instàncies electròniques o artificials, se li denomina Mitjà. Per exemple: Una xerrada de cafè, Canal; Una trucada telefònica o un missatge de text, un Mitjà. Els mitjans de comunicació massiva -TV, Ràdio, Periòdics, Internet, etc.- tenen per canal a un Mitjà.

Referent: Realitat que és percebuda gràcies al missatge. Comprèn tot allò que és descrit pel missatge.

Situació: És el temps i el lloc en què es realitza l'acte comunicatiu.

Interferència, barrera o soroll: Qualsevol pertorbació que sofreix el senyal en el procés comunicatiu, es pot donar en qualsevol dels seus elements. Són les distorsions del so en la conversa, o la distorsió de la imatge de la televisió, l'alteració de l'escriptura en un viatge, l'afonia del parlant, la sordera de l'oïdor, l'ortografia defectuosa, la distracció del receptor, l'alumne que no atén encara que estigui en silenci. També sol anomenar-se soroll

Retroalimentació o realimentació (missatge de tornada): És la condició necessària per a la interactivitat del procés comunicatiu, sempre que es rebi una resposta (actitud, conducta) sigui desitjada o no. Aconseguint la interacció entre l'emissor i el receptor. Pot ser positiva (quan fomenta la comunicació) o negativa (quan es busca canviar el tema o acabar la comunicació). Si no hi ha realimentació, llavors només hi ha informació i no comunicació.

- tipus de comunicació
La comunicació pot fluir vertical o horitzontalment.


- Vertical: pot ser dividida, a més, en adreça ascendent o descendent.

Vertical descendent:: És la comunicació que flueix d'un nivell del grup o organització a un nivell més baix. És l'utilitzat pels líders de grups i gerents per assignar tasques, metes, donar a conèixer problemes que necessiten atenció, proporcionar instruccions.


Vertical ascendent: Aquesta comunicació flueix en forma aposta a l'anterior, és a dir, dels empleats o subordinats cap a la gerència. S'utilitza per proporcionar retroalimentació als de dalt, per informar-se sobre els progressos, problemes, sobre el sentir dels empleats, com se senten els empleats en els seus llocs, amb els seus companys de treball i en l'organització, per captar idees sobre com millorar qualsevol situació interna en l'organització.

Un líder sap que ambdues adreces són importants i imprescindibles per aconseguir les metes proposades amb el mínim de problemes, però lamentablement no totes les organitzacions tenen consciència d'això, per la qual cosa en moltes ocasions les idees, pensaments i propostes dels empleats passen desapercebudes ja que consideren que això no influirà en el rendiment laboral.

- Horitzontal (o lateral): Aquest tipus de comunicació es dóna quan dues o més membres d'una organització els llocs de la qual estan al mateix nivell intercanvien informació. Per exemple comunicacions entre supervisors de diverses plantes o departaments.

Aquest tipus de comunicació és molt positiva per evitar procés burocràtics i lents en una organització, a més, és informal i promou a l'acció.




































Les comunicacions també les podem dividir en organització formal i informal

Organització formal:

És l'organització basada en una divisió del treball racional, en la diferenciació i integració dels participants d'acord amb algun criteri establert per aquells que manegen el procés decisori. És l'organització planejada; la que està en el paper.

És generalment aprovada per l'adreça i comunicada a tots a través de manuals d'organització, de descripció de càrrecs, d'organigrames, de regles i procediments, etc.
En altres termes, és l'organització formalment oficialitzada.

Organització informal:

És l'organització que emergeix espontània i naturalment entre les persones que ocupen posicions en l'organització formal i a partir de les relacions que estableixen entre si com a ocupants de càrrecs.

Es forma a partir de les relacions d'amistat o de antagonismo o del sorgiment de grups informals que no apareixen en l'organigrama, o en qualsevol altre document formal.

L'organització informal es constitueix d'interaccions i relacions socials entre les persones situades en certes posicions de l'organització formal.

Sorgeix a partir de les relacions i interaccions imposades per l'organització formal per a l'acompliment dels càrrecs.

L'organització informal comprèn tots aquells aspectes del sistema que no han estat planejats, però que sorgeixen espontàniament en les activitats dels participants, per tant, per a funcions
innovadores no previstes per l'organització formal.


- xarxa de comunicació
Les xarxes de comunicació, no són més que la possibilitat de compartir amb caràcter universal la informació entre grups de computadores i els seus usuaris; un component vital de l'era de la informació.
La generalització de l'ordinador o computadora personal (PC) i de la xarxa d’àrea local (LAN) durant la dècada dels vuitanta ha donat lloc a la possibilitat d'accedir a informació en bases de dades remotes, carregar aplicacions des de punts d'ultramar, enviar missatges a altres països i compartir arxius, tot això des d'un ordinador personal.
Les xarxes que permeten tot això són equips avançats i complexos. La seva eficàcia es basa en la confluència de molt diversos components. El disseny i la implantació d'una xarxa mundial d'ordinadors és un dels grans ‘miracles tecnològics’ de les últimes dècades.
El concepte de xarxa és un conjunt de dispositius físics "maquinari" i de programes "programari", mitjançant el qual podem comunicar computadores per compartir recursos (discos, impressores, programes, etc.) així com treball (temps de càlcul, processament de dades, etc.).
A cadascuna de les computadores connectades a la xarxa se li denomina un node. Es considera que una xarxa és local si solament aconsegueix uns pocs quilòmetres.
Les xarxes d'informació es poden classificar segons la seva extensió i la seva topologia. Una xarxa pot començar sent petita per créixer juntament amb la organització o institució. A continuació es presenta els diferents tipus de xarxes disponibles:
Extensió d'acord amb la distribució geogràfica:
• Segment de xarxa (subxarxa)
Un segment de xarxa sol ser definit pel "maquinari" o una adreça de xarxa específica. Per exemple, en l'entorn "NovellNetWare", en un segment de xarxa s'inclouen totes les estacions de treball connectades a una targeta d'interfície de xarxa d'un servidor i cada segment té la seva pròpia adreça de xarxa.

• Xarxa d'àrea locals (LAN)
Una LAN és un segment de xarxa que té connectades estacions de treball i servidors o un conjunt de segments de xarxa interconnectats, generalment dins de la mateixa zona. Per exemple un edifici.

•Xarxa de campus
Una xarxa de campus s'estén a altres edificis dins d'un campus o àrea industrial. Els diversos segments o LAN de cada edifici solen connectar-se mitjançant cables de la xarxa de suport.

• Xarxa d'àrea metropolitanes (MAN)
Una xarxa MAN és una xarxa que s'expandeix per pobles o ciutats i s'interconnecta mitjançant diverses instal•lacions públiques o privades, com el sistema telefònic o els suplidors de sistemes de comunicació per microones o mitjans òptics.

• Xarxa d'àrea extensa (WAN i xarxes globals)
Les WAN i xarxes globals s'estenen sobrepassant les fronteres de les ciutats, pobles o nacions. Els enllaços es realitzen amb instal•lacions de telecomunicacions públiques i privades, a més per microones i satèl•lits.
La topologia o forma lògica de una xarxa es defineix com la forma de tendir el cable a estacions de treball individuals; per murs, terra i sostres de l'edifici. Existeix un nombre de factors a considerar per determinar com topologia és la més apropiada per a una situació donada. Existeixen tres topologies comunes.

• Anell
Les estacions estan unides unes amb unes altres formant un cercle per mitjà d'un cable comú (Figura 1). L'últim node de la cadena es connecta al primer tancant l'anell. Les senyals circulen en un sol sentit al voltant del cercle, regenerant-se en cada node. Amb aquesta metodologia, cada node examina la informació que és enviada a través de l'anell. Si la informació no està dirigida al node que l'examina, la pansa al següent en l'anell. El desavantatge de l'anell és que si es trenca una connexió, cau la xarxa completa.
Figura 1

• Estrella:
La xarxa s'uneix en un únic punt, normalment amb un panell de control centralitzat, com un concentrador de cablejat (Figura 2). Els blocs d'informació són dirigits a través del panell de control central cap a les seves destinacions. Aquest esquema té un avantatge en tenir un panell de control que monitoritza el tràfic i evita les col•lisions i una connexió interrompuda no afecta a la resta de la xarxa.


Figura 2


• "Bus"
Les estacions estan connectades per un únic segment de cable (Figura 3). A diferència de l'anell, el bus és passiu, no es produeix regeneració dels senyals en cada node. Els nodes en una xarxa de "bus" transmeten la informació i esperen que aquesta no vagi a xocar amb una altra informació transmesa per un altre dels nodes. Si això ocorre, cada node espera una petita quantitat de temps a l'atzar, després intenta retransmetre la informació.


Figura 3



• Híbrides
El bus lineal, l'estel i l'anell es combinen algunes vegades per formar combinacions de xarxes híbrides (Figura 4).
Figura 4

• Anell en estel
Aquesta topologia s'utilitza amb la finalitat de facilitar l'administració de la xarxa. Físicament, la xarxa és un estel centralitzat en un concentrador, mentre que a nivell lògic, la xarxa és un anell.

• "Bus" en estel
La fi és igual a la topologia anterior. En aquest cas la xarxa és un "bus" que es cableja físicament com un estel per mitjà de concentradors.



• Estel jeràrquic
Aquesta estructura de cablejat s'utilitza en la major part de les xarxes locals actuals, per mitjà de concentradors disposats en cascada per formar una xarxa jeràrquica.

-comunicació a distancia
La comunicació a distància consisteix en transmetre un missatge d'un punt a un altre sense que la presència dels dos o més interlocutors sigui necessària. A partir d'aquesta tècnica neix la ciència de la telecomunicació.
Aquest tipus de comunicació es sol dir que és bidireccional ja que hi ha interacció entre els participants. El terme telecomunicació cobreix totes les formes de comunicació a distància, incloent ràdio, telegrafia, televisió, telefonia, transmissió de dades i interconnexió de computadores a nivell d'enllaç (Internet). Això permet moltíssimes més possibilitats que la comunicació presencial ja que obre les portes a la comunicació entre persones que estan separades físicament, a que es transmetin informació de forma ràpida i eficient sense necessitat de veure's, etc.
Una de les eines més importants per a la comunicació a distància i que cada cop està adquirint més pes és Internet. Aquesta forma de comunicació compta amb diferents eines com per exemple:
 Correu electrònic
 Usenet: foro de discusió en línia
 Listserv
 Saló de conversa (xat)
 Missatgeria instantània
 Telefonia per Internet
 veu sobre IP
 Red privada virtual
 Telnet
 File Transfer Protocol
 Motors de recerca
 Robot de compres

A tot això se li ha de sumar l'aparició de Internet 2 i pròximes generacions de xarxes com a conseqüència de l'evolució de les existents.
Per lo tant aquest tipus de comunicació serà molt important avui en dia a les empreses.
Gràcies a les noves tecnologies s'ha pogut extendre i convertir en un mètode cada cop més comú de comunicació.
En definitiva, la comunicació a distància és tota transmissió, emissió o recepció de signes, senyals, dades, imatges, veu, sons o informació de qualsevol naturalesa que s'efectua a través de cables, radioelectricitat, mitjans òptics, físics o altres sistemes electromagnètics.



- eines digitals
Les eines i coneixements per desenvolupar les competències digitals són:

- Ús de la PC i del seu sistema operatiu.
- Recerca, recopilació, reelaboració i reconstrucció d'informació en diversos formats.
- Ús de programes com a processadors de text, fulls de càlcul, presentacions, correu, missatgeria...
- Difondre treballs en diversos formats digitals tals com: text, àudio, vídeo...
- Comunicar-se efectivament per mitjà de correu electrònic, xats i fòrums.

El màrqueting digital (online, 2.0, internet, xarxes socials o social commemori o qualsevol de les variants i combinacions possibles) és una interessant oportunitat per a les PIMEs, pels seus costos assequibles, el seu enorme potencial i la seva capacitat de trencar amb les barreres geogràfiques, arribant directament allí on estan els nostres clients i potencials clients.

Les eines fonamentals per donar-se a conèixer als públics, mitjans i altres empreses

Internet obre una varietat de possibilitats per crear notícia i facilitar el contacte de les empreses bé amb els periodistes bé amb altres empreses o públics objectius sense oblidar-se que en el ciberespai tots ells han de ser tractats com a clients.


FAQ

La secció de “Frequent Asked Questions (FAQ) ja s'ha convertit en un clàssic imprescindible per a la Web d'una empresa que es preci. Aquí es responen alguns dubtes bàsics dels usuaris sobre la pàgina corporativa o les transaccions que poden efectuar online.

Butlletí o newsletter

El butlletí o newsletter és l'eina per promocionar a l'empresa entre els públics actuals i potencials, els periodistes i altres companyies interessades. Es tracta de proporcionar, amb una periodicitat determinada, sempre que els destinataris de la comunicació estiguin d'acord amb això, les notícies més destacades sobre la companyia i del sector en el qual opera.

Notes de premsa online

Són el principal instrument per donar-se a conèixer als mitjans a través d'Internet, en aquest cas, haurien de ser optimitzades obligatòriament incloent les paraules clau que el públic objectiu utilitza per fer recerques relacionades amb l'empresa en el ciberespai. A més, en casos d'extrema importància és possible ressaltar la notícia a través de la compra de paraules relacionades en els motors de recerca com Google.

RSS

És una altra innovació tecnològica que pot contribuir de manera significativa a augmentar la visibilitat de les notícies relacionades amb l'empresa al món online i offline. El format de dades RSS (“Really Simple Syndication”) és utilitzat per distribuir alertes automàticament a les persones interessades a rebre informació sobre una Web sobre nous continguts que apareixen a les pàgines online de les empreses. És precisament perquè els documents RSS, d'una banda, proporcionen els detalls essencials de les notícies com, per exemple, titular, breu descripció i un link a l'informe complet i, per un altre, no requereixen fer un seguiment continuat, que molts periodistes i internautes els consideren una font més còmoda d'informació, especialment si estan interessats en un sector específic. No obstant això, el seu ús té també un inconvenient: el fet que els especialistes de RRPP han d'aconseguir que els mitjans de comunicació i els públics objectius se subscriguin per rebre'ls.

Sala de premsa virtual

És l'eina més rellevant per incorporar les Relacions Públiques d'una empresa al món online. La clau per crear una sala de premsa virtual amb èxit és pensar en les necessitats dels periodistes ja que són els clients a satisfer. Les sales de premsa virtuals poden ser definides com a àrees específiques de la Web d'una empresa que, en la majoria dels casos, són obertes i no requereixen identificació de l'usuari, ni contrasenya per a la seva consulta. Els elements imprescindibles que cal incorporar en una sala de premsa virtual perquè pugui complir les seves funcions són:

- Un dossier de premsa complet i actualitzat: és important entendre que el dossier de premsa virtual no és simplement una còpia online de la versió impresa. L'adaptació online hauria d'incloure tota la informació present en el dossier en paper actualitzada i ampliada amb informes addicionals més detallats com, per exemple, les biografies actualitzades de directius i dades financeres o històrics de la companyia. Tota aquesta documentació ha d'estar ben organitzada i ser fàcil de trobar.

- Les últimes notes de premsa i notícies: l'actualització immediata és un dels aspectes que els mitjans de comunicació més valoren en una sala de premsa virtual. Al cap i a la fi, els periodistes que visiten una pàgina Web compten amb trobar la informació més recent possible i seria una qüestió de coherència poder complir amb les seves expectatives.

- Imatges i logos en alta resolució: la disponibilitat d'aquest tipus d'arxius facilita enormement el treball del periodista sent indispensables per respondre a les necessitats dels mitjans de comunicació.

- Arxius àudio i video: encara són poques les empreses que proporcionen recursos multimèdia en el seu Webs i per això, aquest podria ser un element diferenciador de la competència. Per completar l'atenció als mitjans es poden incloure transcripcions del material audiovisual per a aquells periodistes que no disposen de temps per veure o sentir els arxius.

- Calendari d'esdeveniments: una vegada més, és importantíssim mantenir als mitjans ben informats i per això inserir en la Web el calendari complet i actualitzat d'esdeveniments de l'empresa permetrà als periodistes organitzar la seva agenda amb antelació i assistir als esdeveniment que *reputan de major interès per als seus lectors.

- Contacte: és imprescindible incloure un formulari web o correu electrònic que permeti als periodistes posar-se en contacte amb els responsables de Relacions Públiques. La falta d'aquesta possibilitat violaria la característica fonamental d'Internet que és la interactivitat. Així mateix, proporcionar l'eina sense després preocupar-se per facilitar ràpidament la informació sol•licitada es traduiria en una falta de respecte i despreocupació per la imatge de la impresa.

- Aparicions en mitjans: no hi ha millor promoció que incloure en la pròpia Web la informació positiva que s'ha publicat en els mitjans sobre l'empresa. Així, es deixa la paraula en boca de fonts imparcials que es converteixen en el principal testimoniatge de la credibilitat i èxit d'una companyia.
La quantitat d'informació continguda a la sala de premsa virtual és en si insignificant. El més important és incloure comunicacions rellevants que són útils per als mitjans i alhora limitar l'ús excessiu de publicitat exagerada i flaix que poden soscavar la serietat de l'empresa.

Blogs i fòrums

Les Relacions Públiques aplicades a Internet pressuposen també l'ús dels blogs que estan guanyant cada vegada més terrè com a líders d'opinió. Avui dia, s'estan convertint en l'equivalent virtual de el “boca a boca” tradicional que és la forma primordial i més eficaç de fer publicitat. Inserir un apartat de blogs i fòrums en la pròpia Web no només permet posar-se en contacte directe amb alguns potencials clients sinó, sobretot, consenteix controlar almenys parcialment la informació que circula en Internet sobre l'empresa, tasca extremadament difícil vista la velocitat de distribució dels continguts a la Xarxa i la llibertat de paraula gairebé il•limitada.

En definitiva, els esforços de les Relacions Públiques a la Xarxa han de concentrar-se a treure partit de la interactivitat, personalització i immediatesa que ofereix el mitjà electrònic. A més, totes les activitats descrites haurien d'estar línia amb l'estratègia global de màrqueting per obtenir els millors resultats possibles. Internet imposa un tipus de comunicació on la informació viatja molt ràpid i està a la distància d'un clic. Per això, el treball de l'especialista de Relacions Públiques es converteix en un servei a prestar durant les vint-i-quatre hores i amb la deguda capacitat de reacció enfront dels imprevists que poden sorgir.

5.3 Aplicació a la nostra empresa
L’empresa estudiada (Catalonia Sports), porta a terme activitats de comunicació, com la gran majoria avui en dia ja que és una part important en el funcionament de l’empresa. Les activitats predominants pel que fa a la comunicació de la nostra empresa són: comunicació interna, publicitat, comunicació corporativa, màrqueting i relacions públiques.
L’empresa compta amb un departament de direcció que s’ocupa de les funcions de comunicació (entre d’altres, a part de Recursos Humans, Màrqueting, etc.) amb una persona que s’encarrega de dirigir alhora aquesta secció. A més cal afegir que té un programa definit de comunicació. També cal dir que hi ha un pressupost anual destinat a comunicació (i publicitat). Destacar que l’empresa no té un portaveu oficial.
Aquesta empresa no té relació amb els mitjans de comunicació ja que no en té necessitat més que per posar algun anunci en algun butlletí de premsa, tot i que les eines de comunicació que més s’utilitzen són la pàgina web predominantment i el correu directe.
Cal fer especial atenció al tema d’Internet i les noves tecnologies ja que l’empresa basa gairebé el 100% de la seva comunicació amb el client en la seva pàgina web. Des d’aquesta posa a l’avast de tothom informació general sobre l’empresa i les seves activitats però no només això sinó que també és una eina de contacte de qualsevol persona amb el personal de “Catalonia Sports”, i a més ha creat una mena d’Intranet entre l’empresa i els participants que té en esdeveniments esportius per tal d’informar-los d’horaris, calendaris, classificacions, etc. per lo tant podem considerar la pàgina web com un dels pilars de comunicació de l’empresa.
Dins de l’anàlisi específic de les principals àrees de la comunicació trobem:
• Comunicació interna: el departament en concret d’aquesta àrea és el de Recursos Humans que té desenvolupa un caràcter força que podríem considerar com a poc estratègic. Els objectius d’aquesta secció són: crear un bon ambient de treball, donar a conèixer la filosofia i els valors de l’empresa, dotar al treballador d’un sentit de pertinença i reduir la distància entre direcció i empleats. Les eines predominants que s’utilitzen en la comunicació interna de “Catalonia Sports” són: intranet, reunions amb la direcció (no es reuneixen tots els treballadors sinó alguns càrrecs intermitjos), i algunes reunions o convencions. S’ha de tenir en compte el tipus d’empresa que és que tot i tenir una seu central, no està molt centralitzada sinó que té “sucursals” des d’on es treballa en diferents punts de Barcelona, pel que fa que tenir per exemple un taulell d’anuncis sigui poc eficient mentre que altres eines com l’intranet cobrin més importància.

• Comunicació externa (amb el client): com ja hem comentat, es fa majoritàriament a través de la pàgina web de l’empresa, des d’on es gestionen ja siguin inscripcions, informacions d’interès general, informacions específiques pels participants en lligues organitzades per l’empresa, per contactar amb la mateixa a través de mail o telèfon o altres tipus d’accions.


• Comunicació financera: tot i no ser de les seccions més predominants dins l’àrea de comunicació, l’empresa també compta amb un sector de comunicació financera que es dirigeix sobretot a entitats bancàries i financeres, analistes i públic intern. Es podria considerar que és mitjanament estratègica. El mitjà que fa servir per donar a conèixer aquest tipus d’informació són els comptes anuals.

• Promoció i màrqueting: és una de les àrees amb més pes dins la comunicació de l’empresa. S’encarrega de fer totes les campanyes publicitàries (anuncis en diaris, pancartes per la ciutat...), de les relacions públiques, etc. Els esforços més grans es dirigeixen a la organització d’esdeveniments esportius (nucli de l’activitat principal de l’empresa).


• Relacions institucionals: a “Catalonia Sports” li convé tenir bones relacions amb diverses institucions ja siguin seus d’esdeveniments que organitzen, possibles patrocinadors o similars. Per lo tant també cal destacar aquesta àrea ja que facilitarà molt la feina i obrirà moltes portes o possibilitats que afavoriran el creixement de l’empresa.

La nostra empresa s’aprofita dels avantatges que ofereix Internet respecte a la comunicació; gràcies a la comunicació via internet, la nostra empresa pot comptar amb l’assegurança de que qualsevol client que vulgui utilitzar els seus serveis podrà obtenir tota la informació i documentació precisa, mitjançant la web de l’empresa.
Però la nostra empresa no únicament utilitza la comunicació via internet per arribar als consumidors, sinó que també s’utilitza per treballar dins l’empresa. El fet de poder comunicar-se via internet provoca que totes les “sucursals” que l’empresa te dins de la ciutat, puguin treballar a temps real amb tota la informació disponible.
Per tal de realitzar aquesta comunicació interna, la nostra empresa utilitza una xarxa interna del tipus híbrida, ja que aquesta combina diferents tipus de xarxes internes. Aquet es un fet que aprofita la nostra empresa, ja que depenen de quin lloc s’envia la informació, per temes de seguretat i rapidesa, s’elegeix un tipus de xarxa interna o un altre.
Internet és un mitjà que en l'actualitat està a l'abast de tots i que ofereix grans oportunitats a les empreses, ja sigui únicament per tenir presència a la xarxa i apropar-se a nous públics o per desenvolupar operacions de comerç electrònic i dotar de major agilitat al servei ofert.
La nostre empresa (Catalonia Sports) té pagina web en la qual podem trobar informació d’aquesta respecte com podem contactar amb ella (sigui mitjançant per correu electrònic, un telèfon de contacte...), també informació sobre les instal•lacions de l’empresa, informació de la botiga, de les últimes noticies, novetats... podem realitzar inscripcions del nostre equip per tal de participar en una competició...
Per tant, en la pàgina web de Catalonia Sports podem trobar tota la información necessaria, l´objectiu principal d´aquesta és brindar informació a diferents públics, arribar a nous públics i mercats i donar un servei als clients. La web s’actualitza diàriament per tal que totes les novetats de l’empresa es puguin sapiguer ràpidament.
A l’empresa hi ha tant comunicació vertical descendent com ascendent per tal de afavorir el funcionament de l’empresa. Aquesta també consta de comunicació horitzontal.


Comunicació vertical
Comunicació horitzontal


5.4 Conclusió
Després d'analitzar en profunditat tot el marc teòric referent a la comunicació (definició, procés, tipus, xarxes, etc.) i de conèixer des de dins la comunicació en una empresa degut a que hem estudiat aquest aspecte en l'empresa “Catalonia Sports”, podem concloure que cada cop és més important la comunicació i que a mida que passa el temps les empreses es preocupen més i més de millorar-la, fer-la més efectiva i eficaç.
A això s'ha de sumar diferents aspectes com que hi ha diferents tipus de comunicació i que s'ha d'escollir la més convenient segons els interessos de cadascú o el fet de l'aparició de noves tecnologies que han propiciat el sorgiment de noves formes de comunicació, sobretot de la comunicació a distància.
Per lo tant, a l'hora d'analitzar una empresa o de crear-ne una de nova, s'haurà de tenir molt en compte tot el relacionat amb el tema de la comunicació.

 
6.PROCÉS DE MOTIVACIÓ

6.1. Introducció
Aquest apartat fa referència a la motivació. En el marc teòric definirem motivació i el concepte que tenim d'aquesta, direm quin és el procés de motivació i la importància de la motivació i com el gerent pot fer per fomentar la motivació als seus empleats. Finalment, els autors Maslow i Hezberg, dels quals direm les diferents teories sobre la motivació, entre d'altres, la teoria de motivació-higiene i la teoria de fixació d'objectius.

6.2. Marc teòric

Definició i concepte
Avui dia és un element important en l'administració de personal pel que es requereix conèixer-ho, i més que això, dominar-ho, només així l'empresa estarà en condicions de formar una cultura organitzacional sòlida i segura.
En l'exemple de la gana, evidentment tenim una motivació, ja que aquest provoca la conducta que consisteix a anar a buscar aliment i, a més, la manté; és a dir, quanta més gana tinguem, més directament ens encaminarem a satisfer aquesta necessitat. Si tenim gana anem a l'aliment; és a dir, la motivació ens dirigeix per satisfer la necessitat.
La motivació també és considerada com l'impuls que condueix a una persona a triar i realitzar una acció entre aquelles alternatives que es presenten en una determinada situació. En efecte, la motivació està relacionada amb l'impuls, perquè aquest proveeix eficàcia a l'esforç col•lectiu orientat a aconseguir els objectius de l'empresa, per exemple, i empeny a l'individu a la recerca contínua de millors situacions a fi de realitzar-se professional i personalment, integrant-ho així en la comunitat on la seva acció cobra significat.
L'impuls més intens és la supervivència en estat pur quan es lluita per la vida, seguit per les motivacions que deriven de la satisfacció de les necessitats primàries i secundàries (gana, aixopluc, sexe, seguretat, protecció. etc.).

Procés de motivació
Si es vol delimitar amb precisió el procés de motivació, cal analitzar, pas a pas, la qual cosa ocorre des que un estímul o necessitat és detectat per l'individu, o el seu organisme, fins que s'aconsegueix, bé l'objectiu o la satisfacció de la necessitat, bé l'eventual fracàs, en tots dos casos analitzant l'atribució causal del resultat, passant pels diferents estadis en els quals es decideix què fer i com fer-ho. A grans trets, la seqüència que proposen Kuhl (1986) i Deckers (2001) considera tres moments: elecció de l'objectiu, dinamisme conductual i finalització o control sobre l'acció realitzada.
Quant a l'elecció de l'objectiu que es converteix en meta, l'individu decideix què motiu satisfarà, i quina meta intentarà aconseguir per satisfer aquest motiu. Això és, existeix una circumstància prèvia o incentiu que activa un motiu, juntament amb la potencial energia necessària per executar una conducta. L'elecció d'un motiu depèn de la intensitat del mateix, de l'atractiu que resulti l'incentiu, de la probabilitat subjectiva d'èxit i de l'estimació de l'esforç necessari per aconseguir l'objectiu.
Quant al dinamisme conductual, es refereix a les activitats que duu a terme un individu per intentar aconseguir la meta triada. És a dir, a partir del motiu i de l'incentiu seleccionat per satisfer aquest motiu, l'individu decideix què activitats li permetran aconseguir la meta, duent a terme la conducta instrumental apropiada per a aquesta fi. Genèricament, la conducta instrumental fa referència al conjunt de totes aquelles activitats motivades en les quals s'implica un individu per satisfer un motiu. Consegüentment, les conductes instrumentals són un aspecte rellevant, doncs poden ser considerades com el nexe d'unió entre un motiu i la seva satisfacció. De la correcta execució de les conductes instrumentals depèn que s'aconsegueixi o no la meta que l'individu ha triat.
Quant a la finalització i al control sobre l'acció realitzada, es refereix a l'anàlisi del resultat aconseguit amb les diferents accions o conductes instrumentals que l'individu ha dut a terme. És a dir, l'individu constata si, mitjançant les conductes que va dur a terme, ha aconseguit satisfer o no el motiu que va triar. Tant si s'ha aconseguit la meta, com si es va fracassar, l'individu realitza els pertinents processos d'atribució causal, que li permetran en el futur decidir si torna a utilitzar les presents conductes o ha d'introduir algun tipus de modificació. Si el resultat ha estat la consecució de la meta, l'individu durà a terme la corresponent conducta consumatoria, amb la qual posa fi al procés motivacional. Com indica Deckers (2001), la conducta consumatoria representa la finalització de la seqüència motivacional; l'execució de la conducta consumatoria completa aquesta seqüència motivacional mitjançant la satisfacció del motiu. Si, per contra, l'individu no ha aconseguit la meta, en funció dels paràmetres relacionats amb l'interès o necessitat d'aconseguir aquesta meta, decidirà si persisteix i intenta de nou la seva consecució, o si, per contra, canvia la meta a aconseguir, triant una altra que consideri més assequible.
A partir d'aquests suggeriments, la nostra proposta per explicar el procés de Motivació considera dos apartats. D'una banda el corresponent a la presa de decisions i elecció de l'objectiu que es convertirà en meta, i, d'altra banda, el corresponent al control sobre l'acció que s'està realitzant. Pel que fa a l'apartat centrat en la presa de decisions i elecció de la meta, cal incloure els aspectes referits a l'estímul, la percepció, l'avaluació i la valoració, la decisió i elecció, i la conducta motivada. Pel que fa a l'apartat centrat en el control de l'acció, cal incloure els aspectes referits a l'anàlisi de la congruència, la persistència, l'atribució de causes i la possibilitat d'introduir canvis en les accions o en la meta, o d'abandonar la consecució d'aquesta meta. Com assenyalàvem anteriorment, aquest apartat s'analitzarà considerant de forma general el control del resultat.
Així doncs, la seqüència que proposem per explicar el procés motivacional seria la següent: estímul, percepció, avaluació-valoració, elecció de la meta, decisió d'actuar, conducta motivada, i control del resultat. Al llarg del procés, és habitual que l'individu realitzi els pertinents ajustos atribucionals sobre els resultats que va obtenint amb les seves conductes, amb la qual cosa es pot entendre la pròpia dinàmica del procés motivacional, així com l'eventual persistència o abandó de les conductes dirigides a l'obtenció de la meta en qüestió.
Des d'una altra perspectiva, podriem parlar de procés motivacional basant-nos en els paràmetres de: necessitat, tensió i conducta. Si quedem satisfets, aconseguim un relax, sinó, tenim frustració.

Necessitat Tensió


Conducta


Necessitat insatisfeta
Tensió
Impulsos
Recerca del comportament
Necessitat satisfeta
Reducció de la tensió

Importància de la motivació
La motivació es converteix en un factor important, ja que permet canalitzar el esforç, la energia i la conducta general del treballador fins el compliment d'objectius de la empresa i la mateixa persona,

Hi ha diverses coses que un gerent pot realitzar per fomentar la motivació dels treballadors:

Fer interessant el treball: El gerent ha de fer una anàlisi minuciosa de quant càrrec tingui sota el seu control. El gerent no ha d'oblidar-se d'una pregunta, la qual ha de fer-la-hi constantment: "És possible enriquir aquest càrrec per fer-ho més interessant?". Hi ha un límit a l'acompliment satisfactori que pot esperar-se de persones ocupades en tasques molt rutinàries. És molt comú que ens trobem enfront de persones que en executar constantment la mateixa simple operació sense parar, desemboqui ràpidament en l'apatia i l'avorriment d'aquestes.

Relacionar les recompenses amb el rendiment : Hi ha moltes raons per les quals els gerents tendeixen a ser poc inclinats per vincular les recompenses amb el rendiment. Primer i principal, és molt més fàcil acordar a tots un mateix augment de sou. Aquest enfocament requereix poca justificació. La segona raó podria estar lligada als convenis sindicals, els quals solen estipular, que a igual treball ha de pagar-se igual salari. Sol ocórrer en altres casos que la política de l'organització determina que els augments de salaris responen a certs liniaments, no vinculables amb el rendiment. No obstant això, encara en aquests casos, sol haver-hi recompenses a part del sou que poden ser vinculades amb el rendiment. Aquestes podrien incloure l'assignació a tasques preferides o algun tipus de reconeixement formal.

Proporcionar recompenses que siguin valorades: Molt pocs gerents es detenen alguna vegada a pensar què tipus de retribucions són més benvolgudes pel personal. Habitualment els administradors pensen que el pagament és l'única recompensa amb la qual disposen i creuen a més, que no tenen gens per dir pel que fa a les recompenses que s'ofereixen. És creença general que només l'administració superior pot prendre aquestes decisions. No obstant això, hi ha molts altres tipus de recompensa que podrien ser realment apreciades pel personal. Val destacar a manera d'exemple a l'empleat a qui se li assigna per treballar en determinat projecte o se li confia una nova màquina o eina; segurament aquest valoraria molt aquest tipus de recompensa. Com a síntesi podria dir-se que el mes important per a l'administrador és que sàpiga contemplar les recompenses amb les quals disposa i saber a més quines coses valora el subordinat.

Tractar als empleats com a persones: És de summa importància que els treballadors siguin tractats de la mateixa manera, ja que al món d'avui tan impersonal, hi ha una creixent tendència a tractar als empleats com si fossin xifres en les computadores. Est és un concepte erroni lloc que en el personal creiem que a gairebé totes les persones els agrada ser tractades com a individus.

Encoratjar la participació i la col•laboració: Els beneficis motivacionals derivats de la sincera participació de l'empleat són sens dubte molt alts. Però malgrat tots els beneficis potencials, creiem que segueix havent-hi supervisors que fan poc per encoratjar la participació dels treballadors.

Oferir retroalimentació (“feed-back”) precisa i oportuna: A ningú li agrada romandre a les fosques pel que fa al seu propi acompliment. De fet un judici de rendiment negatiu pot ser preferible a cap. En aquesta situació, una persona sabrà el que ha de fer per millorar. La falta de retroalimentació sol produir en l'empleat una frustració que sovint té un efecte negatiu en el seu rendiment.


Autors
Abraham Maslow (Nova York, 1908-1970)
Fou un estudiós de la psicologia humanista jueu estadounidenc famós per establir la jerarquia de necessitats de l'ésser humà, coneguda com a piràmide de Maslow, sobre la motivació. Es considera el pare de la tercera tendència de la psicologia, l'humanisme; després de Freud (psicoanàlisi) i de Watson (conductisme).
La piràmide de Maslow és una teoria de psicologia humanista sobre la motivació de les persones proposta el 1943 per Abraham Maslow a la seva obra Una teoria sobre la motivació humana i posteriorment ha estat ampliada per ell mateix i altres psicòlegs. Maslow creia que les necessitats s'estructuren en forma de piràmide, és a dir, jeràrquicament. Només quan els nivells inferiors estan satisfets, l'individu passa a preocupar-se dels superiors. Cada persona té motivació per omplir les necessitats del seu nivell anterior però només les superiors proporcionen autèntica felicitat.
Divideix la piràmide en cinc nivells, anomenant els quatre inferiors de deficiència (ja que només se senten com a importants quan falten) i el superior de creixement o de l'ésser.
1. El primer nivell fa referència a les necessitats fisiològiques, com voler menjar, beure, dormir o alliberar-se dels residus corporals. El sexe entraria dins aquest primer nivell, exigit per l'instint de supervivència de l'espècie. L'objectiu és assolir l'homeòstasi o equilibri del cos.
2. El segon nivell es pot resumir com a necessitat de seguretat. Inclou no sentir-se amenaçat per cap perill, tenir una feina (per no témer la pobresa), veure sans els éssers estimats (per conjurar la por a la mort).
3. El tercer nivell és l'acceptació social, la necessitat de sentir-se part d'un grup, de tenir amor i amistat. Se satisfan mitjançant les relacions personals, el lleure esportiu i recreatiu, la participació ciutadana... La seva absència porta a la depressió i l'ansietat.
4. El quart nivell és el de l'autoestima, entesa en un sentit ampli. Està encara en grups de deficiència perquè es manifesta com a problema quan l'individu no obté el respecte i el reconeixement aliè. La recerca de l'honor, la fama, la glòria i l'ascens professional estan encabits dins aquest nivell.
5. El darrer nivell és el d'autorrealització, quan la persona busca un sentit a la pròpia vida. Inclou el desig de la bellesa, de potenciar les pròpies qualitats o d'aprendre coses noves. La persona que es troba en aquest nivell té més creativitat, s'adapta millor a la situació exterior, té un sistema moral propi que regeix els seus actes, respecta els altres i troba plaer en la resolució de problemes. També valora la llibertat i la veritat i pot tenir un sentiment de transcendència.
Piràmide de la jerarquia de necessitats de Maslow



Frederick Herzberg

Frederick Irving Herzberg (1923 - 2000) va ser un reconegut psicòleg que es va convertir en un dels homes més influents en la gestió administrativa d'empreses. És especialment reconegut per la seva teoria de l'enriquiment laboral i la teoria de la Motivació i Higiene. La publicació en 1968 de la seva obra "One Habiti Estafi, How Do You Motivate Employees?" (Una vegada més, Com motiva vostè als seus treballadors?) va aconseguir vendre més d'un milió d'exemplars i continua sent un dels llibres de referència més sol•licitats en l'Harvard Business Review. Herzberg va estudiar a la Universitat de la Ciutat de Nova York, però en esclatar la Segona Guerra Mundial va interrompre els seus estudis per enrolar-se en l'exèrcit nord-americà. Com a sergent d'una unitat de reconeixement, li va correspondre estar entre els efectius que van alliberar el camp de concentració de Dachau. En aquest, donada la seva preparació universitària se li va assignar a l'Oficina d'Ajuda i Atenció Psicològica que s'oferia als matrimonis jueus que havien estat separats de les seves famílies, víctimes de l'holocaust. Aquesta circumstància i l'impacte emocional dels anys de guerra haurien de ser factors que marquessin profundament la vida personal i professional de Frederick Herzberg.
Després de la guerra, Herzberg va tornar al seu país, va finalitzar els seus estudis i es va graduar finalment en 1946, per més tard traslladar-se a la universitat de Pittsburgh on va començar estudis de postgrau en Ciència i Salut Pública. Va ser en aquesta mateixa universitat on rebria un premi en Psicologia Industrial i Clínica l'any 1949, per doctorar-se, un any més tard, en Psicologia, amb una tesis doctoral titulada “Variables prognòstiques per a la teràpia de l’electroshock”.
Posteriorment va ser director d'investigació en el Servei de Psicologia de la Universitat de Pittsburgh, des de 1951 fins a 1957. Aquest mateix any va tornar a treballar com a professor de Psicologia a la “Casi Western Reservy University” (Cleveland, Ohio), temps durant el qual va treballar com a director del programa de "Graduat en salut mental industrial”. Més tard es va traslladar a la universitat d'Utah on va ocupar el lloc de professor d'Administració d'empreses, a l'Escola de Negocis.

Teoria de motivació i higiene
Herzberg va proposar la Teoria de Motivació i Higiene, també coneguda com la "Teoria dels dos factors" (1959). Segons aquesta teoria, les persones estan influenciades per dos factors:
La satisfacció que és principalment el resultat dels factors de motivació. Aquests factors ajuden a augmentar la satisfacció de l'individu però tenen poc efecte sobre la insatisfacció.
La insatisfacció és principalment el resultat dels factors d'higiene. Si aquests factors falten o són inadequats, causen insatisfacció, però la seva presència té molt poc efecte en la satisfacció a llarg termini.
Factors d'higiene:
• Sou i beneficis
• Política de l'empresa i la seva organització
• Relacionis amb els companys de treball
• Ambienti físic
• Supervisió
• Status
• Seguretat laboral
• Creixement
• Maduresa
• Consolidació

Factors de motivació:
• Assoliments
• Reconeixement
• Independència laboral
• Responsabilitat
• Promoció

Dinàmica d'higiene
1.Els factors d'higiene s'enfoquen en el context en el qual es desenvolupa el treball i les condicions que ho envolten. La dinàmica subjacent d'higiene és evitar l'ansietat que pot produir l'ambient.
2.Quan els factors higiènics es deterioren a un nivell inferior del que els empleats consideren acceptable, llavors es produeix insatisfacció laboral. Els factors d'higiene afecten directament les actituds laborals, principalment la satisfacció i la insatisfacció.
3.Quan aquests factors han estat satisfets o portats a nivells que els empleats consideren acceptables, no hi haurà insatisfacció, però tampoc una actitud positiva destacable.
4.La gent està insatisfeta en un entorn negatiu, però rarament es troben satisfets per un bé. S'ha de crear un sistema comú de sistemes integrats d'higiene.
5.La prevenció de la insatisfacció és tan important com el foment d'una motivació satisfactòria.
6.Els factors higiènics operen independentment dels factors motivadors. Un individu pot estar altament motivat en el seu treball i estar insatisfet amb el seu entorn laboral i preveure els factors higiènics i motivadors per crear incentius.
7.Tots els factors d'higiene són igual d'importants, encara que la seva freqüència difereixi considerablement.
8.Les millores dels factors d'higiene tenen efectes a curt termini. Qualsevol millora resulta en l'eliminació a curt termini, o prevenció, d'insatisfaccions.
9.Les necessitats d'higiene (o de manteniment) són cícliques per naturalesa i tornen a un punt d'inici. Això porta a la síndrome Què has fet per la meva últimament?
10.Les necessitats higièniques tenen un punt zero cada vegada major i cap

- Tècniques de motivació:
A continuació presentem algunes tècniques o mètodes que podem utilitzar per motivar els nostres treballadors:
Brindar-los oportunitats de desenvolupament i autorrealizació:
Consisteix a brindar-los oportunitats o possibilitats d'autorrealizació, assoliment, creixement, desenvolupament professional i personal.
Per a això podem delegar-los major autoritat, atorgar-los majors responsabilitats, major poder de decisió, majors facultats, major autonomia, nous reptes, noves funcions, noves oportunitats perquè expressin la seva creativitat, etc.

Donar-los reconeixement pels seus assoliments:
Una tècnica de motivació consisteix a reconèixer els seus bons acompliments, objectius, resultats o assoliments obtinguts.
Per a això podem recompensar econòmicament els seus bons acompliments, elogiar-los pel treball realitzat, o donar-los reconeixement davant els seus companys, per exemple, a través d'una cerimònia on es premiï als empleats que millor treball hagin realitzat en un període de temps.


Mostrar interès per ells:
Consisteix a mostrar interès per les seves accions, assoliments o problemes; no només pel que succeeixi dins de l'àmbit de l'empresa, sinó també, per la qual cosa pugui succeir en la seva vida personal.
Per a això podem preguntar-los i aconsellar-los sobre els seus problemes personals, recolzar-los en les seves metes personals o de desenvolupament, per exemple, donant-los temps i permís perquè portin estudis, o fins i tot finançar part d'aquests.
Fer que se sentin compromesos amb l'empresa:
Una altra forma de motivar a un treballador, és fer que aquest se senti compromès i identificat amb l'empresa.
Per a això hem de fer que se senti a gust treballant en la nostra empresa, i que senti que és part fonamental en el desenvolupament d'aquesta; podem, per exemple, atorgar-los majors responsabilitats, brindar-los majors facultats, major autonomia, limitar la supervisió, recolzar-los en les seves metes personals.
Fer-los sentir útils i considerats:
Una altra forma de motivació és fer que el treballador se senti útil, considerat i que senti que és important i pres en compte per l'empresa.
Per a això hem d'atorgar-los una major participació, per exemple, permetent que expressin les seves idees o opinions, incentivant al fet que ens donin els seus suggeriments, per exemple, a través d'enquestes, que a més de fer-los sentir útils i considerats, podem obtenir suggeriments valuosos per al negoci.
Donar-los varietat:
Consisteix a evitar que els empleats caiguin en la rutina d'haver de complir sempre les mateixes funcions o realitzar sempre les mateixes tasques.
Per a això podem rotar-los de llocs, donar-los noves funcions, augmentar les tasques requerides per al seu lloc, etc.


Donar-los l'oportunitat de relacionar-se amb els seus companys:
Una altra forma de motivar, consisteix a brindar-los als treballadors possibilitats i oportunitats que tinguin una major relació amb els seus companys.
Per a això podem crear grups o equips de treball (que a més els donaran identitat i un sentit de pertinença), organitzar activitats, esdeveniments o reunions socials.
Donar-li bones condicions de treball:
Consisteix a procurar que el treballador tingui bones condicions laborals. Per exemple, que compti amb un bon sou, amb assegurances i amb tots els beneficis que obliga la llei.
Oferir-los un bon clima de treball:
Consisteix a crear un clima de treball on els treballadors se sentin a gust, ben tractats i amb les comoditats necessàries.
Per a això hem de comptar amb una bona infraestructura, instal•lacions àmplies, banys nets, cadires còmodes, ventilació adequada, i altres comoditats.
Usar metes i objectius:
Una estratègia de motivació és la de posar-los metes o objectius als treballadors.
Però perquè aquesta tècnica de resultat, hem d'assegurar-nos que les metes es percebin com a desafiadores, però assolibles. Hem d'assegurar-nos que els empleats acceptaran les metes i es comprometran amb elles.
Les metes específiques incrementen l'acompliment, i les metes difícils, quan són acceptades, donen com resultat un major acompliment, que amb les metes fàcils.

6.3. Aplicació pràctica

En la nostra empresa Catalonia Sports, la motivació es converteix en un factor important, perquè permet el compliment d'objectius de la empresa i la mateixa persona. A Catalonia Sports destaquen alguns mètodes de motivació com:
Brindar-los oportunitats de desenvolupament i auto-realització.
Donar-los reconeixement pels seus assoliments.
Una altre tècnica de motivació que trobem consisteix a reconèixer els seus bons acompliments, objectius o resultats recompensant econòmicament els seus bons acompliments, o donar-los reconeixement davant els seus companys.
Mostrant interès pel treballadors s'aconsegueix que el ambient de treball sigui positiu perquè els treballadors es sentin a gust dins de l'empresa. Aquest consisteix a mostrar interès per les seves accions, assoliments o problemes; no només pel que succeeixi dins de l'àmbit de l'empresa, sinó també, per la qual cosa pugui succeir en la seva vida personal. Per tal que es sentin a gust a l'empresa Catalonia Sports consta d'una bona infraestructura, instal•lacions àmplies, banys nets, cadires còmodes, ventilació adequada, i altres comoditats.
Una altra forma de motivar al treballador que trobem a CatSports és fer que el treballador se senti compromès i identificat amb l'empresa. Per a això hem de fer que se senti a gust treballant en la nostra empresa, fonamental en el desenvolupament d'aquesta, per exemple, atorgar-los majors responsabilitats.
Una altra forma de motivació és fer que el treballador se senti útil, considerat i que senti que és important i pres en compte per l'empresa.
Donar-los l'oportunitat de relacionar-se amb els seus companys, per a això a CatSports poden crear grups o equips de treball (que a més els donaran identitat i un sentit de pertinença), organitzar activitats, esdeveniments o reunions socials.
Les metes específiques incrementen l'acompliment, i les metes difícils, quan són acceptades, donen com resultat un major acompliment, que amb les metes fàcils. Consisteix a evitar que els empleats caiguin en la rutina d'haver de complir sempre les mateixes funcions o realitzar sempre les mateixes tasques. Per a això a CatSports fan rotacions els llocs, donen noves funcions, augmenten les tasques requerides per al seu lloc.
Aquestes tècniques s'utilitzen bàsicament en la motivació de treballadors, però també en trobem de quadres mitjos i d'executius.
De totes formes, l'essència de la motivació d'aquests dos sectors restants és la mateixa que en els treballadors, intentar que es trobin a gust en la seva feina i que se n'adonin que treballar en aquesta empresa els hi reporta més beneficis (no només econòmics) que fer-ho en una altra.
Per tot això trobem que els quadres mitjos fan activitats en grup com fer dinars o sopars per fomentar l'esperit d'equip, activitats organitzades a l'aire lliure, etc. Moltes de les activitats que fan són similars a les dels treballadors, però a més tenen altres beneficis com beneficis o ofertes en assegurances, viatjes, etc.
Pel que fa als executius, no trobem masses activitats en comú però si que trobem que en els seus viatges compten amb els millors hotels per a les seves estàncies, viatges còmodes en avió o ave en classe “Business”, etc. Tot i això, degut a la crisi, algunes d'aquestes comoditats han hagut de ser suprimides però el seu compromís amb l'empresa no s'ha vist afectat ja que eren executius ben motivats amb anterioritat.

6.4. CONCLUSIONS
Després d'estudiar el tema de motivació empresarial i de veure com s'aplica en una empresa podem concloure que és un aspecte molt important tot i que a vegades infravalorat.
A l'hora de motivar és molt important utilitzar tot un seguit de tècniques que ens facilitaran el procés motivacional tot basant-nos en el que diuen dos autors importants en aquest àmbit com són Maslow i Hertzberg.
Degut a la crisi, moltes empreses han hagut de retallar despeses i l'àmbit de la motivació és un dels que més ha patit quan en realitat a vegades és molt més beneficiant per l'empresa invertir en motivació ja que si un treballador està content i a gust a la seva feina, treballarà molt millor, el que farà augmentar la seva productivitat.
Per tot això, com a futurs empresaris podem assegurar que la part motivacional és una de les més rellevants per al bon funcionament i clima de l'empresa i que pot donar els seus fruits i beneficis tant a curt com a mig o llarg termini.







 
7 .LA COOPERACIÓ EMPRESARIAL

7.1. Introducció
En aquest tema parlarem de la cooperació empresarial, un punt cada cop més important per a les empreses si volen seguir creixent, expandint-se o simplement mantenir-se i seguir sent competitives.

7.2. Marc teòric
Per cooperació empresarial entenem, a priori, qualsevol pràctica que té per objecte posar en contacte a una o més empreses, amb activitats comunes o disperses, amb vista a servir interessos, aquesta vegada sí, comuns.

SITUACIÓ ACTUAL DEL MERCAT: LA GLOBALITZACIÓ

Un primer acostament, ens porta a un concepte abstracte, com seria aquell que ho defineix com a “tendència dels mercats i de les empreses a estendre's, aconseguint una dimensió mundial que sobrepassa les fronteres nacionals” (Real Acadèmia Espanyola).
SENTIT REAL
En aquest sentit, resulta més útil parlar de globalització com l'extensió de costums i necessitats. Es produeix, en virtut d'ella, la qual cosa podríem qualificar com a osmosi cultural i, per tant, de consum.
El ciutadà català sopa en un restaurant xinès, utilitza oli d'oliva en les seves amanides, va a veure moda italiana i condueix automòbils alemanys. Aquest és el motiu que les empreses es plantegin obrir-se cap a noves idees de negoci, interioritzant serveis, o cap a sectors geogràfics diferents al seu propi, i és aquí on la cooperació empresarial juga un paper important.

COOPERACIÓ EMPRESARIAL: CONCEPTE.

Cooperació és, en general qualsevol sistema mitjançant el qual diverses persones, empreses o institucions s'uneixen per compartir els recursos, coneixements o capacitats que cadascuna d'elles té per separat, amb la finalitat d'obtenir un BENEFICI.

TRETS DE LA COOPERACIÓ

Independència: És a dir, les empreses que s'acullen a un projecte de cooperació empresarial mantenen plena autonomia respecte de les activitats que no són objecte de l'acord. Manté la seva identitat, tant des d'un punt de vista jurídic, com des del punt de vista estructural.
COORDINACIÓ

L'acord de cooperació és pedra angular perquè les relacions futures entre les empreses cooperants tinguin un caràcter durador. És a dir, no es tracta de transaccions específiques, sinó de la coordinació d'activitats en el futur.
Objectiu comú: Totes les empreses cooperadores persegueixen el mateix objectiu. Col•laboren per aconseguir-ho, posant cadascuna a la disposició de la resta les capacitats pròpies que faciliten la seva consecució.

RESUMINT

Parlem, per tant. d'un sistema de negoci mitjançant el qual diverses empreses uneixen forces per aconseguir un objectiu comú, posant les unes i les altres els seus coneixements, les seves fortaleses o les seves activitats pròpies al servei de la resta de socis.

TIPUS DE COOPERACIÓ EMPRESARIAL.

Atenent als següents criteris:
• Naturalesa dels acords.
• Estructura contractual dels acords.
• Camp d'aplicació dels acords.
• Naturalesa dels acords:

1. Cooperació vertical:
Són aquells celebrats entre empreses indústries separades, però que es troben verticalment integrades en la mateixa cadena productiva.

2. Cooperació horitzontal.
Els acords se celebren entre empreses competidores que operen en la mateixa indústria.

Cooperació segons l'estructura contractual dels acords.
En parlar d'estructura contractual, ens referim a la forma contractual en què es materialitza l'acord de cooperació empresarial, i en funció d'aquest criteri podem diferenciar entre les següents formes.


1. Acords a llarg termini.
Diverses empreses independents acorden dur a terme determinades activitats en comú, de forma estable i duradora.
Aquest tipus d'acords permet mantenir un alt grau d'autonomia a cadascuna de les empreses que participen.
2. Coalicions.
Les empreses cooperants planifiquen conjuntament i inverteixen recursos propis per a la realització d'activitats d'interès comú. En aquest cas, la pèrdua d'autonomia i el grau de compromís entre els socis és molt gran.
3. Participacions minoritàries.
L'acord de cooperació implica un encreuament accionarial, i per tant un intercanvi de representants en els òrgans de govern de les diferents empreses cooperadores. El grau de compromís en aquest tipus d'acords és alt, encara que no aconsegueix els nivells que en les coalicions.

Segons el camp d’aplicació dels acords:
D'entre totes les classificacions que ofereixen els autors, tal vegada la més senzilla i útil als nostres propòsits és aquella atén a les activitats de la cadena de valor, i en aquest sentit ens trobem amb models diferents.

1. Desenvolupament tecnològic.
A través de la cooperació, les empreses pretenen reduir els forts costos fixos que
originen el desenvolupament de la tecnologia, buscant coalicions per aconseguir economies d'escala, o l'accés a coneixements que de forma autònoma no podrien aconseguir.
2. D’operació i logística.
Les empreses que recorren a aquest tipus d'acords pretenen aconseguir economies d'escala en determinades activitats, i al mateix temps conservar la seva independència. D'altra banda, es tracta d'àmbits de cooperació altament idonis per a la transmissió del “know how” en la manufactura o per col•laborar per a la introducció en un nou mercat.

3. Coalicions de màrqueting, vendes i servei.
Es pretén a través d'elles compartir canals i recursos de distribució, buscant economies d'escala.

4. Coalicions d’activitat múltiple.
Tenint en compte que els acords de col•laboració en funció de la cadena de valor no s'exclouen entre si, una coalició pot cobrir diverses de les activitats d'aquesta cadena. Parlem de coalicions d'activitat múltiple quan un mateix acord de cooperació versa sobre diverses de les activitats de la cadena de valor.


FORMA LEGAL DELS ACORDS DE COOPERACIÓ.
En aquest apartat exposarem les figures genèriques, passant després a explicar altres formes societàries pensades expressament per als acords de cooperació empresarial.
En el grup genèric, ens trobem amb fórmules que en la seva majoria han de ser-nos conegudes, ja que s'han convertit en formes de negoci quotidianes.

Joint venture.
El terme anglosaxó “joint venture” es correspon amb el que a Espanya
coneixem com a empresa conjunta.
Imaginem que l'empresa Transportis Z és una empresa conjunta creada sobre la base d'un projecte de cooperació empresarial de diversos socis que busquen cobrir i controlar l'enviament dels seus productes, i augmentar la seva competitivitat enfront d'unes altres, assegurant els terminis de lliurament.
Transportis Z té la seva pròpia personalitat jurídica, el seu personal, magatzems logístics i camions propis. Les empreses que ho controlen produeixen amb independència entre si.

Franquícia
És tal vegada una de les formes de cooperació a la qual més s'està recorrent últimament. Podríem invertir molt temps a parlar sobre la franquícia, igual que ocorre amb
la joint venture, però ens cenyirem a un enfocament genèric que ens permeti conèixer-les sense exhaustivitat.
Un contracte de franquícia:
Franquiciador: Empresa que fabrica o comercialitza un producte, o que presta un servei, ja acreditat, sota un nom.
Franquiciat: Empresa que obté el dret a fabricar o comercialitzar un producte, o a prestar un servei, sota el nom del franquiciador.

RESUMINT
D'aquests conceptes es dedueix que el contracte de franquícia és aquell pel qual el franquiciador atorga a l'empresa franquiciada, el dret a explotar el seu producte o servei, a canvi de determinades contraprestacions econòmiques, que es denominen, generalment, cànon.
En aquesta figura, el normal és que el franquiciat sigui el propietari del negoci, assumint les despeses i els riscos del mateix, mentre que l'empresa franquiciadora és la que proporciona el nom, la presentació i disseny, la publicitat del negoci i el seu propi “know how”.

Llicència.

Mitjançant aquest tipus de contractes, una empresa permet a una altra explotar els seus drets de propietat industrial, tals com a palesa, marca comercial, dissenys o “know how”, a canvi d'una contraprestació.
Solen tenir lloc en l'àmbit internacional, ja que l'empresa llicenciadora transmet el risc d'explotar els seus drets i el beneficiari té l'oportunitat d'utilitzar-los al seu mercat, que coneix millor.
Spin-off.

Es tracta d'una forma d’externalizació de certes activitats d'una empresa.
Això succeeix quan una empresa insta a un grup de treballadors qualificats que formen part de la seva plantilla a crear una entitat diferent.
La nova empresa es converteix en soci independent, encara que manté la mateixa
activitat que desenvolupava dins de l'empresa principal, arribant a prestar aquests
serveis per a entitats estranyes a la “societat”.

FORMA PER ALS ACORDS DE COOPERACIÓ.

Sorgeixen d'aquesta manera tres figures de cooperació:
• Agrupació d'Interès Econòmic.
• Agrupació Europea d'Interès Econòmic.
• Unió Temporal d'empreses.

Agrupació d’Interès Econòmic (AIE)
Es tracta d'un model de cooperació que agrupa a diverses entitats jurídiques amb la finalitat de facilitar o desenvolupar l'activitat econòmica dels seus membres, i millorar o incrementar els resultats d'aquesta activitat. Ve regulada per la Llei 12/1991, de 29 d'abril.

Agrupació Europea d’Interès Econòmic (AEIE).
Es tracta d'una forma d'organització prevista expressament per articular la cooperació transfronterera, ja que és requisit que almenys dos dels socis. Funciona com una AIE. Reglament del Consell de la Comunitat Europea 2137/85, de 25 de juliol.


Unió Temporal D'empreses (UTE).
Es tracta d'un sistema de cooperació sense personalitat jurídica pròpia, per temps cert, per a l'execució o desenvolupament d'una obra, servei o subministrament, amb una durada màxima de 10 anys. Ve regulada en la Llei 18/1982, de 26 de maig.

7.3. Aplicació pràctica
La nostra empresa d’estudi (Catalonia Sports), utilitza la cooperació d’una forma activa i útil. La nostra empresa degut al gran repertori d’instal•lacions que ofereix, coopera en molts casos amb altres empreses per tal de poder seguir oferint aquestes instal•lacions.
El que es ve a dir, es que la nostra empresa utilitza la cooperació, no directament per a un creixement econòmic, sinó més ben dit, per tal de poder engrandir la seva oferta de serveis i productes. Aconseguint d’una forma indirecta un creixement econòmic.
Al albergar diferents tipus i nivells de lligues, al nostra empresa intenta col•laborar amb instal•lacions públiques, col•legis, instituts, universitats, instal•lacions privades... per tal de cooperar amb aquets i poder oferir una gran varietat de llocs per a pracitcar cada tipus d’esport i de lliga.
Gràcies a aquesta cooperació que es dona, les altres empreses cooperants amb la nostra, troben una via de marketing i publicitat enorme. Cal fer esment en el fet que la nostra empresa ofereix els diferents tipus d’esports a diverses instal•lacions de la ciutat. Aquest fet provoca que el consumidor utilitzi les instal•lacions més properes al seu lloc de residencia.
D’aquesta manera les empreses cooperants amb Catalonia Soports, tenen la seguretat i fermesa de que totes aquelles persones que utilitzen aquelles instal•lacions, des del primer dia, ja tenen noció de les activitats independents que ofereixen les instal•lacions on estan realitzant l’esport.
Gràcies al fet de la cooperació, la nostra empresa aconsegueix una gran reducció de costos. O millor dit un augment de la seva oferta de servis. El fet, és que si la nostra empresa hagués de tenir en propietat totes les instal•lacions de les quals disposa actualment per practicar esports,hauria d’incrementar d’una manera vertiginosa els seus preus. Hauria de trobar una nova forma de finançar aquestes instal•lacions.
Aquest fet provocaria la pèrdua massiva de clients, ja que la nostra empresa fixa els seus preus en funció de la seva pròpia economia i sobretot pensant en la economia dels clients; i des de un principi, la idea d’obtenir la propietat de les instal•lacions necessàries per a l’absteniment de tots els serveis que ofereix la nostra empresa, va quedar denegada per l’augment de preus que compondria fer front a aquesta gran despesa.
D’aquesta manera concloem que la nostra empresa utilitza d’una forma molt positiva la cooperació entre empreses. Des d’un punt de vista econòmic, podríem dir que la nostra empresa necessita la cooperació per a abastir tota la gama de serveis, instal•lacions i clients, que te registrats; mantenint el mateix sistema de preus que fins ara. Un sistema de preus, que pel que sembla, va acord amb les rentes dels clients.

7. 4. Conclusions
Per concloure aquest tema podem dir que tot i no ser un dels principals, si que és imprescindible per qualsevol empresa que vulgui créixer o mantenir-se competitiva en el mercat. Així tanquem aquest bloc i continuem amb el de formació dels treballadors a l’empresa.



 
8. LA FORMACIÓ DELS TREBALLADORS A L’EMPRESA

8.1. Introducció

En aquest apartat, definirem què entenem per formació dels treballadors d’una empresa; els tipus de formació que es poden donar segons el tipus de producte o servei que ofereixi l’empresa, o segons la política de recursos humans que tingui aquella empresa; també definirem els objectius de la formació; explicarem l’organització que s’ha de portar a terme per una bona formació; el recursos empleats; els sistemes tradicionals i els mètodes actius.
Per últim farem una aplicació pràctica, dels conceptes explicats, a la nostra empresa.

8.2. Marc teòric

DEFINICIÓ

El concepte de formació prové de la paraula llatina “formatio”. Es tracta de l'acció de formar i l'efecte de formar i formar-se (donar forma a alguna cosa o, dit de dues o més persones o coses, compondre el tot del com són parts.

TIPUS DE FORMACIÓ

Donada la diversitat de conceptes, distingim els següents tipus de formació:

-Educació y formació

L'adquisició d'un lloc de treball, comporta l'adquisició de coneixements, habilitats i comportaments específics, mentre que l'educació comporta una realitat més àmplia i implica l'adquisició d'una cultura que permeti a l'individu prendre posicions davant els esdeveniments que esdevenen en el seu entorn i fins i tot arribar a manipular-los personalment.

El procés d'educació, per tant, serà específic de cada societat i es realitza mitjançant el mecanisme sociològic de socialització.
Aquest doble procés pot desenvolupar-se de dues formes concretes que analitzem a continuació.

-La formació professional i la formació de quadres

La formació dels quadres o comandaments (executius) constitueix un cas específic dins de la formació professional i abasta les programacions dirigides al personal amb funcions gerencials en algun dels nivells jeràrquics. El seu objectiu consisteix a dotar de tècniques de gestió que permeten millorar el personal, el màrqueting, l'administració, la planificació, la innovació tecnològica i la solució de problemes. Dins d'aquest tipus de formació, s'imposa esmentar, l'anomenat Desenvolupament Organitzacional, és a dir un procés de millora sistemàtica de tota l'organització a partir dels executius i que els porti a planificar el canvi estructural, cultural i de gestió de l'empresa.

Els continguts de les formació dels quadres, segons la investigació realitzada en el nostre estudi, revelen els punts d'interès dels mateixos.

Els diferents tipus i programes de formació faciliten la transmissió de tècniques i habilitats durant el període de treball, de tal manera que l'empresa adquireixi una major capacitat d'adaptació en una situació canviant, gràcies a les noves maneres de comportament dels treballadors, evitant el desfasament entre les persones i les estructures que, en molts casos, originen situacions conflictives i disfuncionals.

La influència de la formació en l'empresa serà el resultat, no d'accions puntuals, sinó més aviat, d'un procés o conjunt sistematic que integri els tipus de formació, els objectius de les empreses, els treballadors i consumidors i la resta d'agents empresarials, com es dissenya a continuació .


OBJECTIUS DE LA FORMACIÓ

Els objectius es saber coneixements, seber fer habilitats i saber ser actituds. Des de la lògica de l'empresa, és indispensable la prevenció dels resultats a aconseguir que justifiquin la inversió monetària i que formen part del pressupost anual. Aquest primer element del sistema determina i condiciona el procés organitzatiu amb els programes de continguts, els mètodes i els recursos, tant humans com a materials. No obstant això, cal reconèixer que en aquests resultats hi ha objectius que poden quantificar-se, com són les habilitats i tècniques, la qualitat dels productes, la reducció del ausentisme... Però hi ha altres resultats que no són quantificables per ser, sinó indirectament, com és el cas de la millora del comportament, la integració en l'empresa, la confiança en si...


VISIÓ SISTEMÀTICA DEL PROCÉS DE FORMACIÓ

Per assegurar la racionalitat de la formació és necessari concebre-la com un pla o procés integrat pels components interrelacionats de la formació en l'empresa.





RESULTATS A ACONSEGUIR:

• Els principals resultats a aconseguir són:
- Modificació dels comportaments del treballador.
- Nous coneixements tècnics.
- Millora de la organització.
- Excel•lència i qualitat total.

ORGANITZACIÓ

El segon element a tenir en compte és el procés organitzatiu que constitueix el nucli del sistema el coincidir en ell tots els participants del procés de formació, els ocupadors, els empleats i els formadors dins d'un context participatiu, sense el qual els resultats poden veure's afectats amb perjudici per a tota l'empresa.

El procés de formació varia d'una empresa a una altra en funció del seu nombre de treballadors, del sector de producció, del tipus de béns o serveis que ofereixi i especialment de la política de gestió de recursos humans i de la cultura empresarial triada. Pot tenir com a objectiu la realització d'accions formatives puntuals per resoldre algunes manques immediates o bé pot pretendre la implantació d'un sistema coherent i permanent que respongui a les exigències dels canvis permanents de l'empresa en el present i en el futur i que permet als treballadors, en tots els nivells jeràrquics, respondre a tots els reptes professionals i personals que se'ls presenti al llarg de la vida professional .

En aquest sentit un procés o pla de formació comprèn generalment les etapes que apareixen en el quadre anterior, i que de forma esquemàtica són les següents:

-Concreció dels objectius de la formació relacionats amb les necessitats de l'empresa i dels treballadors col•lectiva i individualment.

-La programació dels continguts i de les activitats de formació i dels mitjans necessaris per a la seva execució

-La realització de les activitats formatives

-L'avaluació de les accions per introduir els correctius necessaris

En l'etapa de programació i execució és important assegurar una metodologia adequada. En efecte, si els continguts de la formació són diversos, igualment han de ser-ho els mètodes i tècniques ja que condicionen l'èxit de la formació.
A nivell de mètodes i, a títol indicatiu, poden aïllar-se els següents :

-Didàctics (tipus lliçó magistral)
-Demostratius (observació i experiments)
-Interrogativos (a partir la discussió)
-Actius i participatius
-Integrats en el treball

El responsable de formació ha de saber destriar què mètode o combinació de mètodes han d'utilitzar-se per aconseguir els objectius previstos. En l'actualitat, han de fomentar-se aquells que impliquen la participació dels treballadors en la seva pròpia formació, com són els mètodes actius i els integrats en el treball amb les seves tècniques apropiades.

Les tècniques pròpies dels mètodes actius i integrats en el treball es concreten en les següents :

-La rotació de llocs de treball que permeten ampliar l'experiència en diferents llocs i així desenvolupar els coneixements i tècniques apreses.

-La permanència en altres departaments o empreses que permetin conèixer i familiaritzar-se amb les noves tecnologies de gestió i de producció, tant dins com fos del país.

-Estudi i discussió de casos que condueix als formants a resoldre problemes reals i simulats que esdevenen en les empreses, la qual cosa demostra el grau de capacitat per aplicar els coneixements adquirits.

- Els jocs d'empresa que constitueixen una variant de la tècnica anterior en utilitzar la simulació com a base de la tècnica.

-El grup tasca, el grup diagnòstic o els cercles de qualitat són d'altres tècniques que fomenten el treball en equip autònom o semi-autònom.

A nivell de tècniques, ha d'evitar-se el mimetisme, i intentar-se reconstruir o recrear les tècniques pròpies que responguin eficaçment a les necessitats del propi pla de formació


RECURSOS

Per recursos per a la formació, s'entén tots aquells elements que fan possible la realització amb èxit del pla de formació i en concret fan referència a:

-Les necessitats immediates a superar per part del personal i de l'organització que permeten millorar la qualitat laboral i empresarial segons els objectius previstos.

-Els recursos humans que han d'estar prevists per participar en les activitats de formació de forma activa i creadora. Igualment s'ha d'assegurar el professorat competent a nivell tècnic, pedagògic empresarial i d'entorn social

-Els recursos materials necessaris com el pressupost, el temps i horaris, les classes, els suports audiovisuals informàtics, tècnics i la resta de materials didàctics.

SISTEMES TRADICIONALS

Els canvis constants del mercat, els cicles de vida cada vegada més curts dels productes i la rapidesa d'evolució de les tecnologies, obliga a les empreses a estar permanentment actualitzades. La necessitat de les empreses adaptar-se a aquests canvis ha suposat que els processos de formació dels seus col•laboradors es converteixin en una necessitat real i quotidiana.

Durant anys, les organitzacions han vingut desenvolupant processos de formació interns seguint els mètodes tradicionals que l'instructor actuava com a centre del procés formatiu. L'empresa ha estat i ha de ser l'encarregada de fixar el grau de coneixement dels seus empleats, però també ha de ser la responsable d'adaptar les necessitats empresarials a les necessitats individuals, fet que implicarà sempre una major motivació per part de l'empleat. Els processos en els quals l'empresa ha fixat i planificat unidireccionalment el seu pla de formació, sense tenir en compte els interessos individuals, han estat la causa directa de grans fracassos.

Hem d'entendre un procés de formació com un mètode que satisfaci no només les necessitats formatives empresarials, sinó també les aspiracions personals de l'empleat, valor que d'altra banda li motivarà i fidelitzará.
El propi dinamisme del mercat, la dificultat de contractació de personal expert, l'alta rotació, i la cada vegada més baixa permanència en les empreses.

D'altra banda, són cada vegada més les empreses que estan buscant i potenciant el coneixement intern en del seu personal com a clau d'èxit. D'aquestes, són líders aquelles que són capaços d'adquirir, gestionar i distribuir aquest coneixement de la manera més eficaç, ràpida i econòmica possible

MÈTODES ACTIUS

Els mètodes actius són els que pretenen aconseguir el desenvolupament de les capacitats del pensament crític i del pensament creatiu. L'activitat d'aprenentatge està centrada en l'educant.

•Els seus principals objectius són:

- Aprendre en col•laboració.

- Organitzar-se.

- Treballar en forma grupal.

- Responsabilitzar-se de tasques.

- Aprendre a partir del joc.

- Desenvolupar la confiança, l'autonomia, i l'experiència directa.

- Utilitzar la potencialitat de representació activa del coneixement


8.3. Aplicació pràctica a la nostra empresa

És evident que cada dia és més important comptar amb un pla de formació a les empreses per no quedar-se obsolets i perquè els treballadors es vagin renovant. Des de l’empresa Catalonia Sports són conscients d’això i per això compten amb un pla de formació diferenciat que distingeix diversos processos formatius destinats a treballadors i a directius, cada un amb els seus objectius i les seves formes.
Formació de treballadors:
Per una banda, el programa de formació de treballadors passa per intentar millorar la seva eficiència, motivació (a tothom li agrada ser bo en la seva feina i els treballadors de l’empresa també estan interessats en la seva pròpia formació), cohesió grupal, etc.
Mitjançant cursets, activitats o pràctiques formatives majoritàriament grupals, l’empresa intenta millorar i ampliar els coneixements dels treballadors fonamentalment pel que fa a la gestió d’espais i esdeveniments esportius, tracte amb el client, activitats principals del seu departament (màrqueting, recursos humans, etc.) o d’altres.
Com ja s’ha dit, aquestes activitats o cursets formatius es fan grupalment pel que això també fa millorar l’esperit d’equip, el treball en grup i la cooperació, el que indirectament també fa millorar el rendiment del treballador, que és l’objectiu final que es persegueix.
Formació de quadres directius:
Pel que fa a la formació de directius, la formació va més destinada a “renovar-los” o “reciclar-los” mitjançant cursets on se’ls hi ensenyi les novetats en tècniques directives, financeres, etc.
Mentre en la formació de treballadors no només es buscava la formació intel•lectual pura i dura, en la de quadres directius es focalitza molt més en l’ensenyament de les esmentades tècniques ja que el que es vol és formar persones que portin l’empresa a llocs capdavanters dins del sector, que l’ajudin a créixer i en definitiva, que la millorin.
En definitiva, podríem dir que el procés de formació dut a terme per Catalonia Sports mitjançant programes de formació ha sigut un dels pilars bàsics que han permès a l’empresa créixer exponencialment i situar-se en una situació capdavantera en el seu sector. Això ha sigut possible gràcies a que la formació ha permès renovar tant a treballadors com a directius i no quedar-se enrere o obsolets en un mercat cada cop més tecnificat i competitiu.
És evident que cada dia és més important comptar amb un pla de formació a les empreses per no quedar-se obsolets i perquè els treballadors es vagin renovant. Des de l’empresa Catalonia Sports són conscients d’això i per això compten amb un pla de formació diferenciat que distingeix diversos processos formatius destinats a treballadors i a directius, cada un amb els seus objectius i les seves formes. Per elaborar aquest pla de formació han seguit el següent esquema:


1. Detecció de necessitats: identifiquem l’objectiu general de l’acció formativa a partir de la situació dels formands enfront al tema de la formació concreta:

1.1. Necessitats de coneixements
1.2. Necessitats d’habilitats
1.3. Necessitats d’actituds

2. Objectius específics: per resoldre les necessitats dissenyem els següents objectius:

2.1. Objectius de coneixements
2.2. Objectius d’habilitats
2.3. Objectius d’actitud

3. Programa de continguts temàtics: intentem aconseguir els objectius
mitjançant la impartició del següent programa:

3.1. Continguts de coneixements
3.2. Continguts d’habilitats
3.3. Continguts d’actituds

4. Anàlisi dels candidats: per assegurar l’eficiència de l’acció formativa és necessària l’anivellament dels candidats mitjançant:

4.1. El perfil dels candidats que rebran la formació serà el següent:
- Nivell d’estudis
- Càrrec que ocupa
- Experiència dins l’empresa
- Edat

A partir d’aquest esquema, la formació que reben els empleats de l’empresa es resumeix a continuació.

Formació de treballadors:

Per una banda, el programa de formació de treballadors passa per intentar millorar la seva eficiència, motivació (a tothom li agrada ser bo en la seva feina i els treballadors de l’empresa també estan interessats en la seva pròpia formació), cohesió grupal, etc.

Mitjançant cursets, activitats o pràctiques formatives majoritàriament grupals, l’empresa intenta millorar i ampliar els coneixements dels treballadors fonamentalment pel que fa a la gestió d’espais i esdeveniments esportius, tracte amb el client, activitats principals del seu departament (màrqueting, recursos humans, etc.) o d’altres.

Com ja s’ha dit, aquestes activitats o cursets formatius es fan grupalment pel que això també fa millorar l’esperit d’equip, el treball en grup i la cooperació, el que indirectament també fa millorar el rendiment del treballador, que és l’objectiu final que es persegueix.

Formació de quadres directius:

Pel que fa a la formació de directius, la formació va més destinada a “renovar-los” o “reciclar-los” mitjançant cursets on se’ls hi ensenyi les novetats en tècniques directives, financeres, etc.

Mentre en la formació de treballadors no només es buscava la formació intel•lectual pura i dura, en la de quadres directius es focalitza molt més en l’ensenyament de les esmentades tècniques ja que el que es vol és formar persones que portin l’empresa a llocs capdavanters dins del sector, que l’ajudin a créixer i en definitiva, que la millorin.

En definitiva, podríem dir que el procés de formació dut a terme per Catalonia Sports mitjançant programes de formació ha sigut un dels pilars bàsics que han permès a l’empresa créixer exponencialment i situar-se en una situació capdavantera en el seu sector. Això ha sigut possible gràcies a que la formació ha permès renovar tant a treballadors com a directius i no quedar-se enrere o obsolets en un mercat cada cop més tecnificat i competitiu.


8.4. Conclusió

Després d’haver vist els diferents aspectes que engloba la formació dels treballadors i haver vist quin tipus de mètodes o de recursos utilitza l’empresa estudiada (Cataloniasports); concloem que aquest punt del treball es un punt imprescindible per al bon funcionament de l’empresa. Creiem que es un punt que totes les empreses haurien d’explotar i exprimir al màxim, per tal de trobar unes bones bases amb les quals formar als seus treballadors.
L’educació i la formació dels treballadors aconsegueixen donar uns resultats molt positius a la nostra empresa, ja que millora la pròpia relació entre treballadors i crea una millor relació amb els consumidors.

 
9. SERVEI AL CLIENT

9.1. Introducció
Partint de la base de que qualsevol negoci es basa en oferir uns béns o serveis als seus clients, podríem dir que sense clients (o consumidors) no funciona cap negoci. Amb això és suficient per fer veure l’important que és un bon servei d’atenció al client ja que això permetrà créixer l’empresa ja sigui fidelitzant els clients que tenim o captant-ne de nous.
Està clar que si dues empreses ofereixen el mateix en les mateixes condicions, els consumidors s’acabaran decantant per aquella on el tracte sigui millor o més agradable.
És per tot això que ens atrevim a dir que el tema que tracta a continuació és un dels més importants d’aquest treball de l’assignatura de sociologia. Després de definir conceptualment el que entenem per servei al client, passem a fer un anàlisi de l’aplicació pràctica que es du a terme sobre aquest aspecte en l’empresa que estudiem: Catalonia Sports.

9.2 Marc conceptual

Definició
El servei d'atenció al client o simplement servei al client és el servei que proporciona una empresa per relacionar-se amb els seus clients.

Concepte
És el conjunt d'activitats interrelacionades que ofereix un subministrador amb la finalitat de que el client obtingui el producte en el moment i lloc adequat i s'asseguri un ús correcte del mateix. El servei al client és una potent eina de marketing. Es tracta d'una eina que pot ser molt eficaç en una organització si és utilitzada de forma adequada, per a això s'han de seguir certes polítiques institucionals. El Servei al Client és “Un concepte de treball” i “una forma de fer les coses” que competeix a tota l'organització, tant en la forma d'atendre als Clients (que ens compren i ens permeten ser viables) com en la forma d'atendre als Clients Interns, diverses àrees de la nostra pròpia empresa.
El servei al client, no el trobem enquadrat en una fase del procés de producció, sinó que més aviat, és un procés que el trobem durant tot el període econòmic. És a dir, hi ha parts del servei al client que s’han de realitzar abans de la venta del producte, altres durant la venda del producte i uns altres que es posen en pràctica després de la venda.
Per tant diferenciem tres parts en el procés de servei al client, amb els seus corresponents apartats:
Abans de la venda: En aquesta part, el client encara no entre en el joc, però és la pròpia empresa qui s’ha d’anar modelant a les possibles circumstàncies que més endavant se li poden presentar. Les mesures que s’han de vendre en aquesta part del procés productiu, de cara al servei al client, són:
- Política de Servei al Consumidor: És a dir, el responsable o responsables de l’empresa han de tenir clar que volen projectar i oferir aquest servei als clients i també han de saber de quina manera ho faran.
-Transmissió de la política de Serveis al Consumidor: L’empresari o empresaris han de transmetre a tota la plantilla que volen oferir un servei als consumidors, per tal de que la plantilla estigui informada i preparada per possar-l’ho en marxa.
- Adequada Estructura Organitzativa: Les empreses que ofereixin un servei al client han de tenir una organització clara i precisa, on la informació entre departaments i entre els diferents càrrecs no es perdi durant la transmissió.
- Flexibilitat del Sistema: Aquestes empreses han de poder ser flexibles en el moment que sorgeixin imprevistos o problemes.
- Servei de gestió i recolzament: L’empresa ha de gestionar als seus empleats per poder dur a terme un bon servei als consumidors i ha d’ajudar-los i recolzar-los en tot moment.
Durant la venda: En aquest moment, el client ja fa el seu paper. Per tant com les necessitats des consumidors són infinites i molt variades, la nostra empresa, dintre de les seves possibilitats, ha de fer tot el possible per satisfer les necessitats dels copnumidors.
- Disponiblitat d’existències: Una empresa ha de garantir poder tenir els productes amb els quals comercialitza.
- Informació de les comandes: Per tal d’evitar problemes l’empresa ha de portar un exhaustiu control de totes les comandes que fa als proveïdors, per tal d’evitar problemes futurs.
- Precisió de l’ informació: S’ha d’intentar ser el màxim d’èxplicit i precís a l’hora de transmetre informació rellevant als companys.
- Consistència en el cicle de comandes: Per tal de tenir satisfets als proveïdors i no tenir problemes de canvis d’aquets, hem de trobar un bon proveïdor i treballar conjuntament amb ell, sempre defensant cadascú els seus interessos i per suposat els comuns.
- Envios especials de mercaderies: L’empresa ha d’estar preparada per a realitzar envios espacials de mercaderies, en moment impredictibles.
- Transport: Aquest es un aspecte del procés de producció que la pròpia empresa ja ha de tenir controlat per altres punts o aspectes de l’empresa. Però sempre es bo que l’empresa utilitzi tots els aspectes de l’empresa per a la realització del servei als clients o d’altres serveis.
- Facilitat de realització de comandes: Depenen de la bona relació o no que tinguem amb el proveïdor podrem realitzar aquesta funció o no.
- Substitució del producte: L’empresa ha de tenir una alternativa a l’hora d’oferir el seu producte o similars.
Després de la venda: Un cop s’ha venut el producte no es pot dir que ja esta tota la feina feta, si la més complicada però no tota. Un com venut, s’ha de portar una política de manteniment i constància del servei al client.
- Instal•lació, garantia, alteracions, reparacions...: L’empresa ha de seguir oferint una bona atenció al client inclús quan aquest ja ha comprat el producte, pot ser que no hagi quedat satisfet del tot.
- Traçabilitat del producte:
- Reclamacions, queixes i devolucions del producte: L’empresa sempre ha d’acceptar tot tipus de reclamació, queixa o qualsevol altre petició negativa del consumidor.
- Substitució temporal de productes.
En l’apartat de post venda també s’inclou l’anomenat “logística inversa” que consisteix en el fluxe de materials retornats. Actualment, com a conseqüència de la pressió dels consumidors, els costos de localització i de retorn, així com les lleis mediambientals, s’espera que els proveïdors assumeixin la responsabilitat d’atendre i gestionar els materials no utilitzats.
Així mateix, un eficaç servei al client en la cadena de subministra, ha d’implicar:
• El coneixement i seguiment de les polítiques marcades per la direcció en mat`ria de servei al cient.
• La disposició d’una estructura organitzativa formada, professional i organitzada, on les funcions i responsabilitats estiguin degudament assignades.
• L’existència d’una cultura d’orientació al client, tant interna com externament.
• La gestió de la demanda en base a la segmentació de la cartera de clients.
• El dimensionament de la capacitat logística en funció del nivell de servei estipulat per la direcció.
• La gestió de les expectatives i la relació entre nivell de servei i cost

Un altre aspecte clau en el servei al client es la fidelització del client:
El servei al client juga un paper important en el desenvolupament i manteniment de la fidelitat i satisfacció del client. La fidelització del client permet a la pròpia empresa retenir-lo, de manera que assegura la rendibilitat de “l’ inversió inicial” de captació, desenvolupament de productes i prestació del servei. Per aquest motiu, el servei al client ha de ser considerat com una de les activitats estrat`giques bàsiques de l’empres.
Per fidelització trobem:
Si bé la qualitat del producte o el seu preu és fàcilment imitable o inclús alcançable, no ho es tant la percepció que te el client del servei que ha rebut. l tracte amb el client, tant en els serveis de prebenda, venda, entrega i de postvenda, es converteixen així en elements diferenciadors i en una de les principals avantatges competitives per a la companyia.
Per tant direm que els elements fonamentals per a la satisfacció del client són: qualitat del producte, preu i servei.
Si la nostra empresa aconsegueix treballar per assolir la perfecció d’aquets tres punts, per molt que la competència pugui igualar algun d’aquets elements, mai podrà comparar-se el servei q ofereix la nostra empresa (els tres elements) amb una altre (que nomes ofereix un element).
També cal remarcar que per tal de poder exprimir al màxim el nostres servei als clients i no quedar-nos sempre amb els mateixos serveis o possibilitats, parlem de que el servei al client ha d’estar guiat per unes bones pràctiques amb les quals s’aconsegueix una millora continuada dels processos.
La millora de processos de la cadena de subministra, són aspectes claus per a l’optimització del servei al client. Per això, és important:

- Tenir identificats els processos i subprocessos de la cadena de subministrament.
- Realitzar un anàlisis dels processos, on els objectius principals siguin:
• Identificar els problemes o debilitats des processos en relació amb l’impacta
en el servei al client.
• Establir els indicador de la gestió de servei al client que mesuri l’eficàcia i
eficiència dels processos.
• Proporcionar informació relativa a l’estructura organitzativa que la suporta.
•Identificar les oportunitats de millorar i realitzar un pla d’acció
- Consensuar, aprovar i implantar les millores identificades. El principal repte de la
millora de processos és l’establiment i acceptació de noves mesures d’actuació.
- Revisar i realitzar el seguiment dels processos amb la fi d’establir la millora continua dels mateixos. La millora continua suposa la demanda continuada de dedicació i
vigilància.
- Disposar d’un Manual de Procediment en el qual estiguin descrits els processos de la gestió de la cadena de subministra, incloent-hi aquells aspectes relacionats amb el assegurament de la qualitat en el servei al client.
Las companyies han de disposar, calcular i analitzar indicadors de gestió de manera que permetin a la direcció prendre decisions. Alguns dels principals indicadors de gestió en relació amb el servei al client són:
• Índex del servei
•Índex d’insatisfacció
•Índex de rebuig
• Índex de litigis
• % de comandes entregades
• Termini mig d’entrega
•% de comandes que satisfan completament
•% de devolucions de clients per errors, entregues fora de termini, danys...
•Termini mitjà de resolució d’incidències
Els indicadors han d’estar recollits en el Quadre de Direcció de la companyia, perquè junt amb l’establiment d’objectius, permetin l’anàlisi i el seguiment dels mateixos per part de la direcció.

9.3 Aplicació pràctica


La nostra empresa, Catalonia Sports, consta de diversos elements de servei al client. Entre els elements de servei abans de la venta podem destacar l’adequada estructura organitzativa, en la qual per exemple, els clients poden aportar suggerències a l´empresa per tal de millorar aquest servei. Un altre element que destaca és la política de servei al client, en la que molts cops és determinant perquè el client s´informi adequadament i s´interesi pel producte. Durant la venta destaquem la precisió de la informació per tal que no hi hagi cap mal entès. Uns altres elements serien la possibilitat de la substitució del producte i la facilitat de la realització de les demandes. Després de la venta al client pot realitzar alguna reclamació i si CatSports considera que el client té raó procedirà a donar-li alguna compensació.

El servei al client juga un paper important en el desenvolupament i manteniment de la fidelitat i satisfacció del client. La fidelització del client permet a la pròpia empresa retenir-lo de manera que assegura la rendibilitat de l’ inversió inicial. A Catalonia Sports saben la importància que té que els clients estiguin satisfets per tal que tornin a voler adquirir el producte. En la gran majoria de casos els clients es consideren satisfets o molt satisfets en el tracte que reben de la empresa.

Per tal de aconseguir que els clients estiguin satisfets la empresa exprimeix al màxim el servei als clients i va millorant els serveis o possibilitats. Catalonia Sports s’interessa per la opinió d’aquests, les necessitats i expectatives que els clients tenen. Per tal fidelitzar al client i d’aquesta manera conservar-los és important que aquest estigui satisfet amb el servei rebut, per tant a CatSports donen un bon nivell de qualitat en la atenció al client, el client pot contactar a través de moltes formes amb la empresa per preguntar o informar-se d´un producte com per exemple mitjançant la web de la empresa, correu electrònic...
El principal objectiu de CatSports és que el client estigui satisfet i millorar el seu servei el màxim possible.

Els aspectes més valorats pels clients de la nostre empresa són principalment els següents: s´informa al client de tot el necesari per tal de adquirir el producte, com per exemple el lloguer d´una pista, i l´altre aspecte que podem destacar és que l´empresa dona alternatives si no pot satisfer la demanda del client.


9.4. Conclusions

Després d’estudiar el marc teòric del servei d’atenció al client i de veure l’aplicació pràctica a l’empresa, podem concloure com ja havíem avançat que és un dels punts claus per al bon funcionament i èxit d’una empresa.
Està clar que és un dels elements que pot marcar la diferència respecte altres empreses de la competència i que si el desenvolupem correctament guanyarem molts clients però que si ho descuidem correm un greu risc de que la nostra empresa faci fallida degut a que si els clients deixen de consumir el nostre producte, no podrem tirar endavant amb l’empresa.
Personalment creiem que ha sigut un dels temes més interessants i propers a tractar ja que, tot i no haver portat mai una empresa, si que ens hem trobat en el lloc de consumidors o clients i hem sigut tractats (a vegades amb més o menys encert) per algú que ens volia vendre el seu producte.





 
10. MANUAL D’ACOLLIDA A CATALONIA SPORTS

Objectius del Manual
El Manual d'Acollida, pretén la incorporació eficaç de les noves contractacions de l'empresa aportant a aquestes persones els coneixements necessaris sobre la constitució de l'empresa, el seu funcionament, les relacions interpersonals, etc…
Cadascun dels continguts està presentat amb un enfocament transversal des de la perspectiva de gènere que afavoreix la inserció, permanència i promoció de les dones en entorns laborals on estan poc representades. Els principals objectius d'un acolliment igualitari i eficaç són els següents:
• Que la persona estigui adaptada al lloc i amb un rendiment òptim en el menor temps possible.
• Que la persona adquireixi el major coneixement de l'empresa (clients, productes, serveis, etc.).
• Que la persona s'impliqui, des del principi, en un projecte comú, sent rendible per a l'empresa i aportant el màxim nivell de coneixements, habilitats i actituds.

Qui som? Breu història i situació actual
A Catalonia Sports organitzem campionats de Futbol Sala i Futbol 7 des de l'any 1989.
A les nostres primeres instal•lacions esportives, a l'Escola Thau Pedralbes i l'Esquaix Barcelona vam reunir 150 equips. Avui Catalonia Sports gestiona un total de sis instal•lacions on juguen més de 850 equips . Les noves instal•lacions són les pistes de la Universitat de Barcelona (des de 1992), l'Escola Tarr (2000), el Centre Asturià (2001), la Universitat de La Salle (2003) i l'Escola Pia de Sarrià (2007).
Catalonia Sports , des de l'any 2005, està integrada per diverses empreses entre la que es troba la nostra, " Sports Diagonal ", que gestiona les instal•lacions de la Universitat de Barcelona, Universitat de La Salle Bonanova i l'Escola Pia de Sarrià.
Amb aquests nous centres esportius s'aconsegueix no només un augment quantitatiu sinó sobretot qualitatiu, aportant cadascun d'ells la seva tradició d'anys de pràctica esportiva i de centenars de dones i homes que han practicat esport en aquests centres.
A les tres instal•lacions que la nostra empresa gestiona, 3.000 jugadors i jugadores participen en competicions esportives. La fidelitat d'aquests futbolistes amateurs, que repeteixen cada any amb nosaltres ha representat la base del nostre creixement i han arrossegat amb ells amics i amigues que han anat creant nous equips.
Gràcies als esportistes que confien en nosaltres, a la qualitat de les instal•lacions que gestionem i a l'equip humà de la nostra empresa, ens hem convertit en un referent a l'hora d'organitzar esdeveniments esportius a Barcelona.



Missió, creixement i futur
La posició de lideratge que ostenta Catalonia Sports a Barcelona en la promoció de campionats de futbol ens fa mirar el futur amb optimisme. Per mantenir aquest posicionament i créixer, basem la nostra proposta en els següents objectius:
• La satisfacció dels participants en cada torneig, a causa de l'amplitud d'instal•lacions i lligues que oferim quant a horaris, dies i nivells perquè els partits siguin equilibrats i competitius.

• Mantenir-nos a l'avantguarda de les noves tecnologies, aplicant-les com un mitjà de comunicació i apostant per la modernització contínua.

• La fidelització dels participants a través d'acords amb entitats esportives d'altres esports, descomptes a gimnasos, serveis com la botiga virtual, campanyes publicitàries destinades a tal fi i altres accions similars.
• Continuem amb la voluntat de créixer, sempre vinculant-se a noves instal•lacions amb reconeixement i prestigi. D'aquesta forma, garantim que el perfil d'equips que participen comparteixen el bon ambient i el joc net que considerem peça fonamental de la nostra organització.
Valors, esperit de Cat Sports
L'èxit de Catalonia Sports es basa en l'ambient sa i el joc net que fomentem . Per fer possibles aquestes premisses disposem dels següents elements:
1. L'equip humà , format per persones vinculades a la pràctica esportiva. Entre els nostres àrbitres i col•laboradors es troben jugadors de les nostres lligues, ex-jugadors i persones que participen en competicions de diferents àmbits esportius. La plantilla que integra Catalonia Sports és una prolongació del perfil sa i competitiu que presideix totes les lligues que organitzem .

2. Els centres esportius que gestionem també fomenten els mateixos valors d'esportivitat i competitivitat sana que propugnem. Les característiques i ubicació dels centres que gestionem ho garanteixen.


3. El tracte personal i pròxim , possible gràcies a comptar amb un coordinador per a cada una de les instal•lacions, sempre a peu de pista. Així podem fer un seguiment d'equips i jugadors/es a fi de mantenir sempre un bon ambient.

4. Els premis per als jugadors i equips es concreten en trofeus i material esportiu, ja que considerem que és la millor manera de fomentar l'esport amateur. Rebutgem els premis en metàl•lic, ja que podria donar lloc a una competitivitat que no correspon amb la nostra filosofia de treball.
Esport femení, valors d’igualtat
El futbol ha estat històricament considerat un esport per a homes. Tanmateix, durant els últims anys cada vegada més dones s'han anat incorporant a la pràctica d'aquest esport, i el futbol sala o el futbol 7 no són una excepció.
Des del començament ens hem implicat, de forma pionera a Catalunya, en el foment de les lligues femenines. Podem estar satisfets en cas de comptar amb 75 equips femenins que juguen amb nosaltres. Després de les lligues organitzades per la Federació Catalana de futbol, és a Catalonia Sports on més dones, unes 750, practiquen aquest esport.
Sistema de pagament
A l’empresa hi ha un sistema de pagament que consisteix en:
• Una part del salari és fix
• Una altra és variable segons els següents paràmetres:
 Bonus de producció
 Bonus d’assistència perfecta
 Bonus per bon tracte al client (es valora segons en enquestes anuals als consumidors)
Departaments de recolzament
L’empleat compta amb els següents departaments amb els quals haurà d’interactuar per treballar conjuntament o bé per solucionar cap problema que li sorgeixi:
• Recursos Humans: qualsevol problema o dubte que tingui l’empleat ja sigui d’aquesta guia o de qualsevol altra temàtica li resoldran en aquest departament.
• Control de qualitat: aquest departament s’encarrega de supervisar la qualitat del treball de les persones que treballen a l’empresa.
• Materials i instal•lacions: l’empleat haurà de treballar sovint amb aquest departament ja que és l’encarregat de tota la logística dels esdeveniments esportius.
• Operacions: Per a qualsevol tema operacional, l’empleat haurà d’adreçar-se a l’esmen-tat departament.
• Departament de servei mèdic: no hi ha un metge pròpiament dit a l’empresa però si que compta amb cobertura mèdica a una mútua a la que es pot adreçar per a qualsevol necessitat.
• Cafeteria: tot empleat té dret al seu descans així que l’empresa posa a disposició dels seus empleats una acollidora cafeteria on es poden adreçar en els seus moments d’esbargiment.
 
11. BIBLIOGRAFIA


No diferenciarem entre pàgines web i llibres ja que molts llibres els hem consultat en la seva versió digital a Internet:


• http://asarbach.wordpress.com/programacion/unidad-4-los-procesos-psiquicos-ii/3-la-motivacion/

• http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/221-la-comunicacion-en-la-empresa.html

• http://www.microsoft.com/business/smb/es-es/rrpp/comunicacion_empresarial.mspx

• http://www.ine.es/

• http://www.wikipedia.org/

• http://www.monografias.com/

• http://www.catsports.net/

• http://apuntes.rincondelvago.com/

• http://www.pedagogia.es/la-motivacion/

• http://www.promonegocios.net/organigramas/tipos-de-organigramas.html

• http://books.google.es/books?id=JvdzAR-WAOkC&printsec=frontcover&dq=sociologia+de+la+empresa&hl=es&ei=1LQ5TbyOLsih8QOWz7nUCA&sa=X&oi=book_result&ct=book-thumbnail&resnum=1&ved=0CCgQ6wEwAA#v=onepage&q&f=false (Sociologia de l´empresa. Màrius Domínguez (Comp.), Edicions Universitat de Barcelona 2003. Barcelona

• http://www.diegolevis.com.ar/secciones/Articulos/interna.pdf (comunicación)

• http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/221-la-comunicacion-en-la-empresa.html

• http://www.wikipedia.com

• http://www.ine.es/

• http://www.monografias.com/trabajos15/motivacion-laboral/motivacion-laboral.shtml

• http://www.mintzberg.org/

• http://www.thehenryford.org/

• http://biblioteca.hegoa.ehu.es/system/ebooks/10152/original/Coop._empresarial_y_asociacionismo.pdf

• http://www.pymesonline.com/formacion/index.php?action=file&id=%20522

• http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml

• http://takusanediciones.galeon.com/productos2289730.html

• http://www.blogger.com

• PSICOLOGIA I SOCIOLOGIA / Optativa de Batxillerat. / IES Lluis de requesens / SOCIOLOGIA